Membangun Persepsi Karyawan

Dalam membina kerja sama team, biasanya pekerjaan ini gampang-gampang susah, artinya ketika kita dihadapkan dengan sebuah permasalahan yang mengharuskan pengambilan keputusan, maka akan terjadi friksi antar anggota team yang berbeda pendapat.

Bila perbedaan pendapat tersebut positif, maka tentu ini merupakan masukan bagi seorang leader untuk menyimpulkan dan memutuskan solusi yang akan kita jalankan bersama, namun bila ada anggota team yang merasa tidak sependapat dan berfikir negatif terhadap semua usulan anggota lainnya, maka ini tentu akan berakibat adanya perbedaan persepsi yang mau tidak mau mengganggu tujuan kita bersama.

Penulis pernah diberikan kepercayaan untuk menangani sebuah proyek pembuatan SOP (Standard Operational Procedure) yang mengharuskan setiap individu, departemen dan divisi yang terlibat pada akhirnya harus sepakat untuk menghasilkan sebuah sistem yang harus dijalankan di masing-masing Departemen dan Divisi.

Pada saat awal pelaksanaan proyek, permasalahan muncul ketika beberapa dari anggota tim kesulitan untuk mengumpulkan bahan, karyawan maupun waktu. Dan umumnya terkendala dengan kegiatan operasional sehari-hari.

Dalam kaitan dengan contoh di atas, kita akan berbicara mengenai "bagaimana sebaiknya membangun persepsi dari setiap individu yang terlibat agar tertanam dibenaknya bahwa proyek ini sebenarnya justru untuk lebih memudahkan dan memperjelas alur kerja yang ada di departemen atau divisi masing-masing.

Untuk itu ada beberapa tips yang bisa kita lakukan untuk membangun persepsi :

1. Berikan penjelasan dan manfaat dari program atau tujuan bersama yang akan kita kerjakan.

2. Berikan penjelasan kemungkinan kerugiannya apabila proyek ini tidak selesai yang disebabkan setiap anggota tim tidak memahami tujuan organisasi.

3. Lakukan suatu kegiatan yang bersifat informal kepada setiap anggota team agar mereka dapat berempati terhadap anggota team yang melaksanakan program/ proyek tersebut.

4. Hindari sifat menggurui kepada setiap anggota team, dan berikan penghargaan kepada semua anggota team.

5. Lakukan koordinasi dengan semua anggota tim pada saat timbul kesulitan di lapangan.

Beberapa contoh di atas, hanyalah sebagian kecil tindakan yang bisa kita lakukan. Tentu saja setiap proyek yang kita tangani akan selalu berbeda cara dan penangannya dalam kaitannya untuk menyamakan persepsi setiap anggota team sebelum kita melangkah ke tujuan organisasi.

Mengelola Bakat Karyawan melalui Potensi

Setiap karyawan hendaknya dipandang sebagai asset bagi perusahaan (human capital), yang dimaksud asset disini adalah sesuatu yang harus dikembangkan secara optimal guna meningkatkan nilai tambah yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak. Ini berarti karyawan perlu diberi pelatihan yang sesuai dengan potensi dan bakat yang dimilikinya.

Dalam suatu perusahaan, biasanya dikenali tiga jenis karakteristik karyawan yakni : karyawan yang generalis, karyawan yang spesialis dan karyawan yang administratif.

Pada ketiga type ini sudah tentu penelolaannya akan berbeda sehingga dibutuhkan sebuah model pengembangan karyawan yang komprehensif. Misalnya saja, untuk jenjang karir, maka perlu dibuat tiga jalur yakni : Jalur struktural, Jalur Fungsional dan Jalur Profesional.

Untuk jalur struktural karir yang bisa dirumuskan mulai dari jenjang Staf, kemudian Supervisor, Asisten Manager, Manager, General Manager hingga jalur Direktur. Sedangkan untuk jalur fungsional bisa dirumuskan, misalnya pada industri televisi mulai dari Floor Director, Associate Producer, Producer dan Executive Producer. Sedangkan untuk jalur Administrasi bisa mulai dari level Pemula, Madya dan Ahli Administrasi.

Dengan model pengembangan karyawan seperti di atas, perusahaan sebenarnya mengakomodir kebutuhan karyawan yang memiliki kinerja baik, sehingga masing-masing individu akan merasa jelas kemana arah karir selanjutnya apabila dia memaksimalkan potensi dan bakat yang dimilikinya.

Tentu saja dalam implementasinya tidak semudah yang dibayangkan, apalagi bila jumlah karyawan yang memiliki kinerja bagus di satu divisi lumayan cukup banyak. Untuk itu indikator-indikator keberhasilan yang dituangkan ke dalam KPI (Key Performance Indicator) masing-masing karyawan harus lebih rinci dan jelas, sehingga tidak ada lagi argumentasi dari karyawan yang merasa kinerjanya bagus, tapi di dalam peningkatan karir lebih lambat dibandingkan dengan karyawan lainnya.

Problem yang terjadi di lapangan biasanya karyawan merasa sudah maksimal dalam berkontribusi terhadap perusahaan, akan tetapi dalam penilaian karyawan merasakan ketidakadilan. Hal ini biasanya disebabkan adanya sudut pandang yang berbeda dalam menentukan parameter penilaian antara karyawan dan atasan. Padahal dalam peningkatan karir yang dilihat tidak hanya kemampuan teknis saja (skill) akan tetapi juga pengetahuan dan sikap.

Ketiga aspek inilah yang biasanya terjadi permasalahan di lapangan. Untuk itu memang perlu dikembangkan model coaching and conseling yang baik oleh atasan dengan memperhatikan aspek waktu, kapan harus diberikan pembinaan dan kapan harus dilakukan pengembangan sehingga dengan cara demikian karyawan merasa diperhatikan.

Pada akhirnya mengelola bakat karyawan dengan mengenali potensi yang dimilikinya merupakan keharusan sebuah perusahaan agar bisa berkinerja baik dan meningkatkan produktifitas perusahaan.

Kini dengan banyaknya model-model tes untuk mengetahui bakat karyawan, hal ini jelas-jelas mempermudah para praktisi Sumber Daya Manusia untuk mengelola bakat karyawan dengan sebaik-baiknya.

Online Outsource Management

Saat ini kita sedang memasuki dunia IT dan kemajuan-kemajuan teknologi Multimedia sehingga memberikan peluang bagi para praktisi Sumber Daya Manusia untuk memanfaatkannya terutama dalam mengelola karyawan.

Dalam sebuah diskusi, penulis pernah merasakan kesulitan untuk mengelola para karyawan yang berjumlah lebih dari 900 orang. Kawan saya yang merupakan mitra perusahaan dimana saya bekerja di perusahaan lama, memberikan usulan solusi dengan model Online atau saya sebut Online Outsource Management.

Idea dasarnya adalah setiap perubahan data, kita sering terlambat mengetahuinya, sehingga pada saat dibutuhkan oleh Management, terkadang harus minta ke setiap mitra.

Online Outsorce Management merupakan sebuah sistem informasi karyawan berbasis "Web" yang sangat membantu dalam percepatan ketersediaan data secara online dan real time.

Bersama-sama dengan team IT yang ada di perusahaan tersebut, maka dibuatlah model Online Outsource Management, dengan memberikan login password kepada para mitra untuk secara "Self Service", mengelola dan memperbaharui setiap perubahan data para karyawannya.

Bagi perusahaan yang mengelola banyak karyawan outsource, model ini bisa dikembangkan dan diaplikasikan secara sederhana guna memudahkan monitoring dan evaluasi. Dengan demikian bila management membutuhkan setiap saat, maka kita dapat menyajikannya secara tepat waktu.

Namun perlu juga diperhatikan, kontrol dari kita sebagai penyedia online untuk selalu melakukan monitoring secara rutin, sehingga update data akan selalu terpantau dengan baik.

Dengan sistem online ini, salah satu kegunaan lainnya adalah kita bisa lebih fokus ke arah pengembangan Sumber Daya Manusia yang lebih strategis seperti : Manajemen Talenta, Strategi Insentif serta Program Pengembangan Karyawan.

Selamat mencoba.

Manajemen Talenta pada Industri Televisi yang Dinamis

Persaingan di Industri televisi sangatlah ketat dan luar biasa tinggi kompetisinya. Tidak ada industri yang setiap hari harus selalu melihat rating agar sebuah stasiun televisi tetap mendapatkan porsi iklan dari para pengiklan, yang merupakan pendapatan dari setiap stasiun televisi.

Sebuah stasiun televisi beroperasi di industri yang sangat dinamis, karenanya kapasitas untuk bertahan hidup dan berkembang lebih baik (meningkatnya rating dan program-program siaran) merupakan salah satu karakteristik yang harus tetap dijaga oleh setiap karyawan.

Keharusan untuk berubah secara organisasional dan operasional banyak didorong oleh faktor faktor eksternal seperti persaingan ketat 11 stasiun televisi bersiaran nasional, 30 stasiun lokal serta Internet Protocol Teve yang sudah mulai dipasarkan ke masyarakat, ditambah lagi regulasi yang berubah, dimana saat ini sudah mengarah ke era digital.

Dan sebagai antisipasi menghadapi era tersebut, beberapa stasiun televisi swasta membentuk sebuah konsorsium. Ada pula yang bernaung di dalam satu Holding Company.

Perubahan-perubahan ini bersifat reaktif, dan kendali organisasi atas perubahan-perubahan ini relatif kecil.

Sebaliknya ada proaktif, yaitu perubahan yang ditimbulkan oleh tindakan-tindakan atau keputusan-keputusan yang dibuat atas pilihan organisasi/perusahaan itu sendiri.

Yang menjadi pertanyaan adalah, bagaimana kita mengamati ketersediaan sebuah kelompok talenta/karyawan yang berkinerja sangat bagus sehingga dapat membantu implementasi perubahan dalam kategori di bawah ini :

1. Pertumbuhan Dipercepat

Selalu ada satu periode dalam perkembangan sebuah organisasi dimana kondisi pasar sedemikian rupa sehingga mendukung strategi pertumbuhan dipercepat. Ekspansi yang pesat memberi tekanan pada infrastruktur korporat, terutama aspek kapabilitas dan kompetensi modal manusia (Human Capital). Apabila ini terjadi, maka perusahaan harus mengidentifikasi karyawan-karyawan yang memiliki kemampuan dalam menangani tekanan yang semakin meningkat dan para karyawan yang dapat mengambil peran kunci dalam program ekspansi.


2. Merger dan Akuisisi

Pertumbuhan organik merupakan rute ekspansi organisasi pada umumnya. Namun percepatan pertumbuhan dapat diperoleh melalui merger dan akuisisi terseleksi.
Uji kepatutan finansial akan menjadi bagian yang sangat diperlukan dalam proses akuisisi, namun jangan lupa penting untuk menjalankan assesment modal manusia secara bersamaan dalam organisasi sasaran. Kita perlu mengintegrasikan kemungkinan perbedaaan budaya, proses dan praktek. Tetapi yang lebih penting adalah perlunya mengetahui dampak sebuah akuisisi terhadap sumber daya manusia di perusahaan yang akan diakuisisi. Kita bisa melakukan salah satu pendekatan dengan cara menciptakan sebuah tim integrasi yang tersusun atas anggota-anggota pilihan kedua organisasi.


3. Perampingan dan Penghematan

Adakalanya perusahaan dihadapi untuk melakukan perampingan karena ketatnya persaingan. Ini adalah masalah yang tidak menyenangkan, tetapi terkadang harus dilakukan. Bila jumlah karyawan harus dikurangi, harus dirancang pendekatan untuk memastikan karyawan yang berprestasi tinggi tetap dipertahankan dengan mengorbankan mereka yang berkinerja rendah atau standar. Divisi SDM dan Manajemen perlu membutuhkan perhatian khusus kepada karyawan bagus karena mereka mungkin memandang penghematan sebagai pembatasan potensi karir mereka. Karyawan type ini adalah orang-orang yang mudah mendapatkan pekerjaan di tempat lain. Pada saat-saat sulit, sangat penting untuk mempertahankan orang yang berprestasi tinggi di dalam sebuah organisasi/perusahaan.

Mereka adalah orang-orang yang nantinya paling dibutuhkan dalam menerapkan program-program survival dan pemulihan.

Penilaian Kinerja

Mengapa Banyak Sistem Penilaian Kinerja Kurang Efektif ????

Sebuah perusahaan biasanya melakukan penilaian kinerja setiap 6 bulan dalam satu tahun. Dalam implementasinya terkadang sistem penilaian kinerja dirasakan kurang efektif meskipun dari sisi perencanaan sudah dilakukan secara matang. Mengapa hal ini bisa terjadi ?????

Berdasarkan pengalaman penulis yang pernah mengorganisir pengumpulan formulir penilaian kinerja, sistem penilaian kinerja formal memiliki beberapa kelemahan yang cukup serius untuk dicari solusinya.

Berikut adalah beberapa kelemahan yang sering dijumpai di lapangan :

1. Manajer yang mempersiapkan wawancara penilaian kinerja terkadang menghadapi kesulitan untuk menyelesaikan kertas kerja yang diperlukan selama wawancara yang sudah dijadwalkan oleh bagian SDM, karena tekanan pekerjaan dan operasional sehari-hari.

2. Manajer yang mewawancarai terkadang lebih suka memilih jalan mudah dengan memberi nilai lebih tinggi dari pencapaian yang sesungguhnya untuk menghemat waktu dan menghindari konfrontasi yang tidak mengenakan. Apalagi bila type manajernya adalah yang suka menghindari konfrontasi.

3. Manajer lini pertama yang memiliki banyak bawahan sehingga kesulitan untuk memberi penilaian yang mendalam secara tepat atas kinerja bawahannya.

4. Adakalanya manajer lini tidak memberi penilaian yang bagus kepada bawahannya yang bertalenta, karena dengan nilai bagus kemungkinan bawahan tersebut akan dipindah ke bagian lain. Sang Atasan takut kehilangan bawahannya yang berkinerja bagus.

5. Ada sebagian manajer lini yang lebih suka berperan sebagai seorang hakim daripada sebagai seorang penasehat yang membantu bawahannya untuk berkembang. Biasanya tidak terjadi proses coaching and conselling.

6. Adakalanya manajer juga sering berpihak kepada bawahan yang akan menjadi penggantinya, karena apabila penggantinya siap, maka dia dapat naik ke jenjang yang lebih tinggi lagi.

Memang masih ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi penilaian yang wajar, namun ke-6 faktor di atas adalah yang utama yang sering dijumpai di lapangan pada saat proses penilaian kinerja berlangsung.

Salam.......

Memahami karyawan dari cara belajar

Dalam interaksi di dunia kerja, terkadang kita perlu mengetahui karakter orang agar dalam proses pembelajaran dan kerja sama tim akan lebih lancar. Honey dan Mumford, dua orang pakar psikologi dari Inggris, pada tahun 1992 menyusun sebuah angket gaya belajar yang sangat populer, kedua orang pakar ini mengelompokkan orang menurut gaya belajar yang mereka sukai :

1. Activists :

Adalah orang - orang yang melibatkan diri dalam pengalaman belajar baru. Mereka lebih berpikiran terbuka, tidak skeptis dan akan "mencoba segala sesuatu sekali". Mereka suka memadamkan kebakaran dan manajemen krisis tetapi bosan dengan pengulangan.

2. Reflectors :
Suka berdiri di belakang memikirkan pengalaman dan menilainya dari perspektif yang berbeda-beda. Mereka mengumpulkan data baik dari tangan pertama maupun tangan kedua dan lebih suka memikirkannya secara seksama sebelum membuat kesimpulan. Dalam rapat, mereka cenderung mendengarkan daripada berbicara, karena mereka perlu waktu lama untuk menata pikiran.

3. Theorists :
Adalah orang-orang yang menyesuaikan dan mengintegrasikan pengamatan mereka ke dalam teori-teori yang rumit tetapi masuk akal. Mereka mempertimbangkan segala permasalahan secara vertikal, tahap demi tahap, dan logis. Mereka juga cenderung perfeksionis yang tidak akan berhenti sampai mereka memiliki penjelasan rasional yang sesuai bagi hal-hal yang sedang mereka geluti.

4. Pragmatists :
Type orang ini senang sekali dengan segala sesuatu yang berjalan praktis. Mereka secara positif mencari ide-ide baru dan mengambil kesempatan pertama untuk uji coba dengan aplikasi. Mereka cenderung tidak sabar dengan diskusi-diskusi yang terlalu mendalam dan tidak tuntas.

Memahami individu-individu belajar adalah kunci untuk mengidentifikasi bagaimana sebaiknya mengembangkan mereka agar lebih meningkat kompetensinya atau juga kita mengetahui bagaimana sebaiknya mendidik karyawan dalam bekerja, pengetahuan produk dan jasa, isu-isu pemenuhan atau pendekatan pendekatan manajerial baru. Tentu saja anggaran pengembangan perlu ada sebagai implikasinya.

Seberapa Pentingkah Blueprint SDM ? (bag2)

Dalam tulisan terdahulu disebutkan beberapa indikator yang harus diperhatikan manakala kita akan merumuskan cetak biru SDM, diantaranya :

1. Kondisi Eksternal.
Banyak faktor yang memperngaruhi kondisi suatu perusahaan, salah satunya adalah pengaruh lingkungan eksternal seperti masalah regulasi, keadaan ekonomi makro, para pesaing, dll.

a. Regulasi,
Sangat penting untuk diperhatikan bagi perusahaan apabila ingin tetap eksis di industri yang digelutinya. Masalah perubahan aturan misalnya peraturan daerah yang diterapkan di masing-masing wilayah propinsi, kabupaten/kotamadya hendaknya menjadi bahan analisa kita untuk mengetahui sejauh mana dampak positif maupun negatifnya. Hal ini perlu dikaji agar perusahaan bisa memenuhi aturan-aturan baru yang diterapkan tanpa harus kehilangan peluang bisnisnya.

b. Makro ekonomi,
Tingginya inflasi maupun daya beli rendah merupakan kondisi yang bisa kita sikapi dengan hati-hati, sambil terus mencari peluang-peluang baru agar usaha kita tetap bisa berjalan sesuai dengan target yang ditetapkan.

c. Para pesaing,
Perlu dicermati sampai sejauh mana geliat pesaing kita dalam mengembangkan produk maupun ekspansi pasar, sehingga kita bisa tahu persis, strategi apa yang perlu diterapkan untuk tetap bisa bersaing.

Indikator-indikator tadi yang telah dijelaskan, sudah barang tentu berpengaruh terhadap perumusan cetak biru SDM, karena mau tidak mau implikasinya akan tetap ke organisasi yang saat ini ada.

Bersambung.........................

Seberapa Pentingkah Blueprint SDM ?

Blueprint SDM adalah sebuah panduan bagi perusahaan kemana langkah yang akan dicapai untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam penyusunannya, cetak biru harus sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.

Beberapa indikator yang perlu diperhatikan dalam pembuatan blueprint ini adalah :

1. Kondisi eksisting perusahaan
2. Kondisi eksternal yang mempengaruhi
3. Visi dan Misi Perusahaan
4. Strategi Bisnis Perusahaan
5. Implikasi ke Organisasi
6. Inisiatif SDM
7. Strategi SDM

Bersambung ...........................