Rabu, 02 Desember 2009
Minggu, 29 November 2009
Kamis, 22 Oktober 2009
Membangun Persepsi Karyawan
Dalam membina kerja sama team, biasanya pekerjaan ini gampang-gampang susah, artinya ketika kita dihadapkan dengan sebuah permasalahan yang mengharuskan pengambilan keputusan, maka akan terjadi friksi antar anggota team yang berbeda pendapat.
Bila perbedaan pendapat tersebut positif, maka tentu ini merupakan masukan bagi seorang leader untuk menyimpulkan dan memutuskan solusi yang akan kita jalankan bersama, namun bila ada anggota team yang merasa tidak sependapat dan berfikir negatif terhadap semua usulan anggota lainnya, maka ini tentu akan berakibat adanya perbedaan persepsi yang mau tidak mau mengganggu tujuan kita bersama.
Penulis pernah diberikan kepercayaan untuk menangani sebuah proyek pembuatan SOP (Standard Operational Procedure) yang mengharuskan setiap individu, departemen dan divisi yang terlibat pada akhirnya harus sepakat untuk menghasilkan sebuah sistem yang harus dijalankan di masing-masing Departemen dan Divisi.
Pada saat awal pelaksanaan proyek, permasalahan muncul ketika beberapa dari anggota tim kesulitan untuk mengumpulkan bahan, karyawan maupun waktu. Dan umumnya terkendala dengan kegiatan operasional sehari-hari.
Dalam kaitan dengan contoh di atas, kita akan berbicara mengenai "bagaimana sebaiknya membangun persepsi dari setiap individu yang terlibat agar tertanam dibenaknya bahwa proyek ini sebenarnya justru untuk lebih memudahkan dan memperjelas alur kerja yang ada di departemen atau divisi masing-masing.
Untuk itu ada beberapa tips yang bisa kita lakukan untuk membangun persepsi :
3. Lakukan suatu kegiatan yang bersifat informal kepada setiap anggota team agar mereka dapat berempati terhadap anggota team yang melaksanakan program/ proyek tersebut.
4. Hindari sifat menggurui kepada setiap anggota team, dan berikan penghargaan kepada semua anggota team.
Bila perbedaan pendapat tersebut positif, maka tentu ini merupakan masukan bagi seorang leader untuk menyimpulkan dan memutuskan solusi yang akan kita jalankan bersama, namun bila ada anggota team yang merasa tidak sependapat dan berfikir negatif terhadap semua usulan anggota lainnya, maka ini tentu akan berakibat adanya perbedaan persepsi yang mau tidak mau mengganggu tujuan kita bersama.
Penulis pernah diberikan kepercayaan untuk menangani sebuah proyek pembuatan SOP (Standard Operational Procedure) yang mengharuskan setiap individu, departemen dan divisi yang terlibat pada akhirnya harus sepakat untuk menghasilkan sebuah sistem yang harus dijalankan di masing-masing Departemen dan Divisi.
Pada saat awal pelaksanaan proyek, permasalahan muncul ketika beberapa dari anggota tim kesulitan untuk mengumpulkan bahan, karyawan maupun waktu. Dan umumnya terkendala dengan kegiatan operasional sehari-hari.
Dalam kaitan dengan contoh di atas, kita akan berbicara mengenai "bagaimana sebaiknya membangun persepsi dari setiap individu yang terlibat agar tertanam dibenaknya bahwa proyek ini sebenarnya justru untuk lebih memudahkan dan memperjelas alur kerja yang ada di departemen atau divisi masing-masing.
Untuk itu ada beberapa tips yang bisa kita lakukan untuk membangun persepsi :
1. Berikan penjelasan dan manfaat dari program atau tujuan bersama yang akan kita kerjakan.
2. Berikan penjelasan kemungkinan kerugiannya apabila proyek ini tidak selesai yang disebabkan setiap anggota tim tidak memahami tujuan organisasi.3. Lakukan suatu kegiatan yang bersifat informal kepada setiap anggota team agar mereka dapat berempati terhadap anggota team yang melaksanakan program/ proyek tersebut.
4. Hindari sifat menggurui kepada setiap anggota team, dan berikan penghargaan kepada semua anggota team.
5. Lakukan koordinasi dengan semua anggota tim pada saat timbul kesulitan di lapangan.
Beberapa contoh di atas, hanyalah sebagian kecil tindakan yang bisa kita lakukan. Tentu saja setiap proyek yang kita tangani akan selalu berbeda cara dan penangannya dalam kaitannya untuk menyamakan persepsi setiap anggota team sebelum kita melangkah ke tujuan organisasi.
Beberapa contoh di atas, hanyalah sebagian kecil tindakan yang bisa kita lakukan. Tentu saja setiap proyek yang kita tangani akan selalu berbeda cara dan penangannya dalam kaitannya untuk menyamakan persepsi setiap anggota team sebelum kita melangkah ke tujuan organisasi.
Rabu, 21 Oktober 2009
Mengelola Bakat Karyawan melalui Potensi
Setiap karyawan hendaknya dipandang sebagai asset bagi perusahaan (human capital), yang dimaksud asset disini adalah sesuatu yang harus dikembangkan secara optimal guna meningkatkan nilai tambah yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak. Ini berarti karyawan perlu diberi pelatihan yang sesuai dengan potensi dan bakat yang dimilikinya.
Dalam suatu perusahaan, biasanya dikenali tiga jenis karakteristik karyawan yakni : karyawan yang generalis, karyawan yang spesialis dan karyawan yang administratif.
Pada ketiga type ini sudah tentu penelolaannya akan berbeda sehingga dibutuhkan sebuah model pengembangan karyawan yang komprehensif. Misalnya saja, untuk jenjang karir, maka perlu dibuat tiga jalur yakni : Jalur struktural, Jalur Fungsional dan Jalur Profesional.
Dalam suatu perusahaan, biasanya dikenali tiga jenis karakteristik karyawan yakni : karyawan yang generalis, karyawan yang spesialis dan karyawan yang administratif.
Pada ketiga type ini sudah tentu penelolaannya akan berbeda sehingga dibutuhkan sebuah model pengembangan karyawan yang komprehensif. Misalnya saja, untuk jenjang karir, maka perlu dibuat tiga jalur yakni : Jalur struktural, Jalur Fungsional dan Jalur Profesional.
Untuk jalur struktural karir yang bisa dirumuskan mulai dari jenjang Staf, kemudian Supervisor, Asisten Manager, Manager, General Manager hingga jalur Direktur. Sedangkan untuk jalur fungsional bisa dirumuskan, misalnya pada industri televisi mulai dari Floor Director, Associate Producer, Producer dan Executive Producer. Sedangkan untuk jalur Administrasi bisa mulai dari level Pemula, Madya dan Ahli Administrasi.
Dengan model pengembangan karyawan seperti di atas, perusahaan sebenarnya mengakomodir kebutuhan karyawan yang memiliki kinerja baik, sehingga masing-masing individu akan merasa jelas kemana arah karir selanjutnya apabila dia memaksimalkan potensi dan bakat yang dimilikinya.
Tentu saja dalam implementasinya tidak semudah yang dibayangkan, apalagi bila jumlah karyawan yang memiliki kinerja bagus di satu divisi lumayan cukup banyak. Untuk itu indikator-indikator keberhasilan yang dituangkan ke dalam KPI (Key Performance Indicator) masing-masing karyawan harus lebih rinci dan jelas, sehingga tidak ada lagi argumentasi dari karyawan yang merasa kinerjanya bagus, tapi di dalam peningkatan karir lebih lambat dibandingkan dengan karyawan lainnya.
Problem yang terjadi di lapangan biasanya karyawan merasa sudah maksimal dalam berkontribusi terhadap perusahaan, akan tetapi dalam penilaian karyawan merasakan ketidakadilan. Hal ini biasanya disebabkan adanya sudut pandang yang berbeda dalam menentukan parameter penilaian antara karyawan dan atasan. Padahal dalam peningkatan karir yang dilihat tidak hanya kemampuan teknis saja (skill) akan tetapi juga pengetahuan dan sikap.
Ketiga aspek inilah yang biasanya terjadi permasalahan di lapangan. Untuk itu memang perlu dikembangkan model coaching and conseling yang baik oleh atasan dengan memperhatikan aspek waktu, kapan harus diberikan pembinaan dan kapan harus dilakukan pengembangan sehingga dengan cara demikian karyawan merasa diperhatikan.
Pada akhirnya mengelola bakat karyawan dengan mengenali potensi yang dimilikinya merupakan keharusan sebuah perusahaan agar bisa berkinerja baik dan meningkatkan produktifitas perusahaan.
Kini dengan banyaknya model-model tes untuk mengetahui bakat karyawan, hal ini jelas-jelas mempermudah para praktisi Sumber Daya Manusia untuk mengelola bakat karyawan dengan sebaik-baiknya.
Problem yang terjadi di lapangan biasanya karyawan merasa sudah maksimal dalam berkontribusi terhadap perusahaan, akan tetapi dalam penilaian karyawan merasakan ketidakadilan. Hal ini biasanya disebabkan adanya sudut pandang yang berbeda dalam menentukan parameter penilaian antara karyawan dan atasan. Padahal dalam peningkatan karir yang dilihat tidak hanya kemampuan teknis saja (skill) akan tetapi juga pengetahuan dan sikap.
Ketiga aspek inilah yang biasanya terjadi permasalahan di lapangan. Untuk itu memang perlu dikembangkan model coaching and conseling yang baik oleh atasan dengan memperhatikan aspek waktu, kapan harus diberikan pembinaan dan kapan harus dilakukan pengembangan sehingga dengan cara demikian karyawan merasa diperhatikan.
Pada akhirnya mengelola bakat karyawan dengan mengenali potensi yang dimilikinya merupakan keharusan sebuah perusahaan agar bisa berkinerja baik dan meningkatkan produktifitas perusahaan.
Kini dengan banyaknya model-model tes untuk mengetahui bakat karyawan, hal ini jelas-jelas mempermudah para praktisi Sumber Daya Manusia untuk mengelola bakat karyawan dengan sebaik-baiknya.
Selasa, 20 Oktober 2009
Online Outsource Management
Saat ini kita sedang memasuki dunia IT dan kemajuan-kemajuan teknologi Multimedia sehingga memberikan peluang bagi para praktisi Sumber Daya Manusia untuk memanfaatkannya terutama dalam mengelola karyawan.
Dalam sebuah diskusi, penulis pernah merasakan kesulitan untuk mengelola para karyawan yang berjumlah lebih dari 900 orang. Kawan saya yang merupakan mitra perusahaan dimana saya bekerja di perusahaan lama, memberikan usulan solusi dengan model Online atau saya sebut Online Outsource Management.
Idea dasarnya adalah setiap perubahan data, kita sering terlambat mengetahuinya, sehingga pada saat dibutuhkan oleh Management, terkadang harus minta ke setiap mitra.
Online Outsorce Management merupakan sebuah sistem informasi karyawan berbasis "Web" yang sangat membantu dalam percepatan ketersediaan data secara online dan real time.
Bersama-sama dengan team IT yang ada di perusahaan tersebut, maka dibuatlah model Online Outsource Management, dengan memberikan login password kepada para mitra untuk secara "Self Service", mengelola dan memperbaharui setiap perubahan data para karyawannya.
Bagi perusahaan yang mengelola banyak karyawan outsource, model ini bisa dikembangkan dan diaplikasikan secara sederhana guna memudahkan monitoring dan evaluasi. Dengan demikian bila management membutuhkan setiap saat, maka kita dapat menyajikannya secara tepat waktu.
Namun perlu juga diperhatikan, kontrol dari kita sebagai penyedia online untuk selalu melakukan monitoring secara rutin, sehingga update data akan selalu terpantau dengan baik.
Dengan sistem online ini, salah satu kegunaan lainnya adalah kita bisa lebih fokus ke arah pengembangan Sumber Daya Manusia yang lebih strategis seperti : Manajemen Talenta, Strategi Insentif serta Program Pengembangan Karyawan.
Selamat mencoba.
Dalam sebuah diskusi, penulis pernah merasakan kesulitan untuk mengelola para karyawan yang berjumlah lebih dari 900 orang. Kawan saya yang merupakan mitra perusahaan dimana saya bekerja di perusahaan lama, memberikan usulan solusi dengan model Online atau saya sebut Online Outsource Management.
Idea dasarnya adalah setiap perubahan data, kita sering terlambat mengetahuinya, sehingga pada saat dibutuhkan oleh Management, terkadang harus minta ke setiap mitra.
Online Outsorce Management merupakan sebuah sistem informasi karyawan berbasis "Web" yang sangat membantu dalam percepatan ketersediaan data secara online dan real time.
Bersama-sama dengan team IT yang ada di perusahaan tersebut, maka dibuatlah model Online Outsource Management, dengan memberikan login password kepada para mitra untuk secara "Self Service", mengelola dan memperbaharui setiap perubahan data para karyawannya.
Bagi perusahaan yang mengelola banyak karyawan outsource, model ini bisa dikembangkan dan diaplikasikan secara sederhana guna memudahkan monitoring dan evaluasi. Dengan demikian bila management membutuhkan setiap saat, maka kita dapat menyajikannya secara tepat waktu.
Namun perlu juga diperhatikan, kontrol dari kita sebagai penyedia online untuk selalu melakukan monitoring secara rutin, sehingga update data akan selalu terpantau dengan baik.
Dengan sistem online ini, salah satu kegunaan lainnya adalah kita bisa lebih fokus ke arah pengembangan Sumber Daya Manusia yang lebih strategis seperti : Manajemen Talenta, Strategi Insentif serta Program Pengembangan Karyawan.
Selamat mencoba.
Selasa, 13 Oktober 2009
Manajemen Talenta pada Industri Televisi yang Dinamis
Persaingan di Industri televisi sangatlah ketat dan luar biasa tinggi kompetisinya. Tidak ada industri yang setiap hari harus selalu melihat rating agar sebuah stasiun televisi tetap mendapatkan porsi iklan dari para pengiklan, yang merupakan pendapatan dari setiap stasiun televisi.
Sebuah stasiun televisi beroperasi di industri yang sangat dinamis, karenanya kapasitas untuk bertahan hidup dan berkembang lebih baik (meningkatnya rating dan program-program siaran) merupakan salah satu karakteristik yang harus tetap dijaga oleh setiap karyawan.
Keharusan untuk berubah secara organisasional dan operasional banyak didorong oleh faktor faktor eksternal seperti persaingan ketat 11 stasiun televisi bersiaran nasional, 30 stasiun lokal serta Internet Protocol Teve yang sudah mulai dipasarkan ke masyarakat, ditambah lagi regulasi yang berubah, dimana saat ini sudah mengarah ke era digital.
Dan sebagai antisipasi menghadapi era tersebut, beberapa stasiun televisi swasta membentuk sebuah konsorsium. Ada pula yang bernaung di dalam satu Holding Company.
Perubahan-perubahan ini bersifat reaktif, dan kendali organisasi atas perubahan-perubahan ini relatif kecil.
Sebaliknya ada proaktif, yaitu perubahan yang ditimbulkan oleh tindakan-tindakan atau keputusan-keputusan yang dibuat atas pilihan organisasi/perusahaan itu sendiri.
Yang menjadi pertanyaan adalah, bagaimana kita mengamati ketersediaan sebuah kelompok talenta/karyawan yang berkinerja sangat bagus sehingga dapat membantu implementasi perubahan dalam kategori di bawah ini :
1. Pertumbuhan Dipercepat
Selalu ada satu periode dalam perkembangan sebuah organisasi dimana kondisi pasar sedemikian rupa sehingga mendukung strategi pertumbuhan dipercepat. Ekspansi yang pesat memberi tekanan pada infrastruktur korporat, terutama aspek kapabilitas dan kompetensi modal manusia (Human Capital). Apabila ini terjadi, maka perusahaan harus mengidentifikasi karyawan-karyawan yang memiliki kemampuan dalam menangani tekanan yang semakin meningkat dan para karyawan yang dapat mengambil peran kunci dalam program ekspansi.
2. Merger dan Akuisisi
Pertumbuhan organik merupakan rute ekspansi organisasi pada umumnya. Namun percepatan pertumbuhan dapat diperoleh melalui merger dan akuisisi terseleksi.
Uji kepatutan finansial akan menjadi bagian yang sangat diperlukan dalam proses akuisisi, namun jangan lupa penting untuk menjalankan assesment modal manusia secara bersamaan dalam organisasi sasaran. Kita perlu mengintegrasikan kemungkinan perbedaaan budaya, proses dan praktek. Tetapi yang lebih penting adalah perlunya mengetahui dampak sebuah akuisisi terhadap sumber daya manusia di perusahaan yang akan diakuisisi. Kita bisa melakukan salah satu pendekatan dengan cara menciptakan sebuah tim integrasi yang tersusun atas anggota-anggota pilihan kedua organisasi.
3. Perampingan dan Penghematan
Adakalanya perusahaan dihadapi untuk melakukan perampingan karena ketatnya persaingan. Ini adalah masalah yang tidak menyenangkan, tetapi terkadang harus dilakukan. Bila jumlah karyawan harus dikurangi, harus dirancang pendekatan untuk memastikan karyawan yang berprestasi tinggi tetap dipertahankan dengan mengorbankan mereka yang berkinerja rendah atau standar. Divisi SDM dan Manajemen perlu membutuhkan perhatian khusus kepada karyawan bagus karena mereka mungkin memandang penghematan sebagai pembatasan potensi karir mereka. Karyawan type ini adalah orang-orang yang mudah mendapatkan pekerjaan di tempat lain. Pada saat-saat sulit, sangat penting untuk mempertahankan orang yang berprestasi tinggi di dalam sebuah organisasi/perusahaan.
Mereka adalah orang-orang yang nantinya paling dibutuhkan dalam menerapkan program-program survival dan pemulihan.
Sebuah stasiun televisi beroperasi di industri yang sangat dinamis, karenanya kapasitas untuk bertahan hidup dan berkembang lebih baik (meningkatnya rating dan program-program siaran) merupakan salah satu karakteristik yang harus tetap dijaga oleh setiap karyawan.
Keharusan untuk berubah secara organisasional dan operasional banyak didorong oleh faktor faktor eksternal seperti persaingan ketat 11 stasiun televisi bersiaran nasional, 30 stasiun lokal serta Internet Protocol Teve yang sudah mulai dipasarkan ke masyarakat, ditambah lagi regulasi yang berubah, dimana saat ini sudah mengarah ke era digital.
Dan sebagai antisipasi menghadapi era tersebut, beberapa stasiun televisi swasta membentuk sebuah konsorsium. Ada pula yang bernaung di dalam satu Holding Company.
Perubahan-perubahan ini bersifat reaktif, dan kendali organisasi atas perubahan-perubahan ini relatif kecil.
Sebaliknya ada proaktif, yaitu perubahan yang ditimbulkan oleh tindakan-tindakan atau keputusan-keputusan yang dibuat atas pilihan organisasi/perusahaan itu sendiri.
Yang menjadi pertanyaan adalah, bagaimana kita mengamati ketersediaan sebuah kelompok talenta/karyawan yang berkinerja sangat bagus sehingga dapat membantu implementasi perubahan dalam kategori di bawah ini :
1. Pertumbuhan Dipercepat
Selalu ada satu periode dalam perkembangan sebuah organisasi dimana kondisi pasar sedemikian rupa sehingga mendukung strategi pertumbuhan dipercepat. Ekspansi yang pesat memberi tekanan pada infrastruktur korporat, terutama aspek kapabilitas dan kompetensi modal manusia (Human Capital). Apabila ini terjadi, maka perusahaan harus mengidentifikasi karyawan-karyawan yang memiliki kemampuan dalam menangani tekanan yang semakin meningkat dan para karyawan yang dapat mengambil peran kunci dalam program ekspansi.
2. Merger dan Akuisisi
Pertumbuhan organik merupakan rute ekspansi organisasi pada umumnya. Namun percepatan pertumbuhan dapat diperoleh melalui merger dan akuisisi terseleksi.
Uji kepatutan finansial akan menjadi bagian yang sangat diperlukan dalam proses akuisisi, namun jangan lupa penting untuk menjalankan assesment modal manusia secara bersamaan dalam organisasi sasaran. Kita perlu mengintegrasikan kemungkinan perbedaaan budaya, proses dan praktek. Tetapi yang lebih penting adalah perlunya mengetahui dampak sebuah akuisisi terhadap sumber daya manusia di perusahaan yang akan diakuisisi. Kita bisa melakukan salah satu pendekatan dengan cara menciptakan sebuah tim integrasi yang tersusun atas anggota-anggota pilihan kedua organisasi.
3. Perampingan dan Penghematan
Adakalanya perusahaan dihadapi untuk melakukan perampingan karena ketatnya persaingan. Ini adalah masalah yang tidak menyenangkan, tetapi terkadang harus dilakukan. Bila jumlah karyawan harus dikurangi, harus dirancang pendekatan untuk memastikan karyawan yang berprestasi tinggi tetap dipertahankan dengan mengorbankan mereka yang berkinerja rendah atau standar. Divisi SDM dan Manajemen perlu membutuhkan perhatian khusus kepada karyawan bagus karena mereka mungkin memandang penghematan sebagai pembatasan potensi karir mereka. Karyawan type ini adalah orang-orang yang mudah mendapatkan pekerjaan di tempat lain. Pada saat-saat sulit, sangat penting untuk mempertahankan orang yang berprestasi tinggi di dalam sebuah organisasi/perusahaan.
Mereka adalah orang-orang yang nantinya paling dibutuhkan dalam menerapkan program-program survival dan pemulihan.
Penilaian Kinerja
Mengapa Banyak Sistem Penilaian Kinerja Kurang Efektif ????
Berikut adalah beberapa kelemahan yang sering dijumpai di lapangan :
Sebuah perusahaan biasanya melakukan penilaian kinerja setiap 6 bulan dalam satu tahun. Dalam implementasinya terkadang sistem penilaian kinerja dirasakan kurang efektif meskipun dari sisi perencanaan sudah dilakukan secara matang. Mengapa hal ini bisa terjadi ?????
Berdasarkan pengalaman penulis yang pernah mengorganisir pengumpulan formulir penilaian kinerja, sistem penilaian kinerja formal memiliki beberapa kelemahan yang cukup serius untuk dicari solusinya.
Berdasarkan pengalaman penulis yang pernah mengorganisir pengumpulan formulir penilaian kinerja, sistem penilaian kinerja formal memiliki beberapa kelemahan yang cukup serius untuk dicari solusinya.
Berikut adalah beberapa kelemahan yang sering dijumpai di lapangan :
1. Manajer yang mempersiapkan wawancara penilaian kinerja terkadang menghadapi kesulitan untuk menyelesaikan kertas kerja yang diperlukan selama wawancara yang sudah dijadwalkan oleh bagian SDM, karena tekanan pekerjaan dan operasional sehari-hari.
2. Manajer yang mewawancarai terkadang lebih suka memilih jalan mudah dengan memberi nilai lebih tinggi dari pencapaian yang sesungguhnya untuk menghemat waktu dan menghindari konfrontasi yang tidak mengenakan. Apalagi bila type manajernya adalah yang suka menghindari konfrontasi.
3. Manajer lini pertama yang memiliki banyak bawahan sehingga kesulitan untuk memberi penilaian yang mendalam secara tepat atas kinerja bawahannya.
4. Adakalanya manajer lini tidak memberi penilaian yang bagus kepada bawahannya yang bertalenta, karena dengan nilai bagus kemungkinan bawahan tersebut akan dipindah ke bagian lain. Sang Atasan takut kehilangan bawahannya yang berkinerja bagus.
5. Ada sebagian manajer lini yang lebih suka berperan sebagai seorang hakim daripada sebagai seorang penasehat yang membantu bawahannya untuk berkembang. Biasanya tidak terjadi proses coaching and conselling.
6. Adakalanya manajer juga sering berpihak kepada bawahan yang akan menjadi penggantinya, karena apabila penggantinya siap, maka dia dapat naik ke jenjang yang lebih tinggi lagi.
Memang masih ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi penilaian yang wajar, namun ke-6 faktor di atas adalah yang utama yang sering dijumpai di lapangan pada saat proses penilaian kinerja berlangsung.
Salam.......
2. Manajer yang mewawancarai terkadang lebih suka memilih jalan mudah dengan memberi nilai lebih tinggi dari pencapaian yang sesungguhnya untuk menghemat waktu dan menghindari konfrontasi yang tidak mengenakan. Apalagi bila type manajernya adalah yang suka menghindari konfrontasi.
3. Manajer lini pertama yang memiliki banyak bawahan sehingga kesulitan untuk memberi penilaian yang mendalam secara tepat atas kinerja bawahannya.
4. Adakalanya manajer lini tidak memberi penilaian yang bagus kepada bawahannya yang bertalenta, karena dengan nilai bagus kemungkinan bawahan tersebut akan dipindah ke bagian lain. Sang Atasan takut kehilangan bawahannya yang berkinerja bagus.
5. Ada sebagian manajer lini yang lebih suka berperan sebagai seorang hakim daripada sebagai seorang penasehat yang membantu bawahannya untuk berkembang. Biasanya tidak terjadi proses coaching and conselling.
6. Adakalanya manajer juga sering berpihak kepada bawahan yang akan menjadi penggantinya, karena apabila penggantinya siap, maka dia dapat naik ke jenjang yang lebih tinggi lagi.
Memang masih ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi penilaian yang wajar, namun ke-6 faktor di atas adalah yang utama yang sering dijumpai di lapangan pada saat proses penilaian kinerja berlangsung.
Salam.......
Memahami karyawan dari cara belajar
Dalam interaksi di dunia kerja, terkadang kita perlu mengetahui karakter orang agar dalam proses pembelajaran dan kerja sama tim akan lebih lancar. Honey dan Mumford, dua orang pakar psikologi dari Inggris, pada tahun 1992 menyusun sebuah angket gaya belajar yang sangat populer, kedua orang pakar ini mengelompokkan orang menurut gaya belajar yang mereka sukai :
1. Activists :
Adalah orang - orang yang melibatkan diri dalam pengalaman belajar baru. Mereka lebih berpikiran terbuka, tidak skeptis dan akan "mencoba segala sesuatu sekali". Mereka suka memadamkan kebakaran dan manajemen krisis tetapi bosan dengan pengulangan.
2. Reflectors :
Suka berdiri di belakang memikirkan pengalaman dan menilainya dari perspektif yang berbeda-beda. Mereka mengumpulkan data baik dari tangan pertama maupun tangan kedua dan lebih suka memikirkannya secara seksama sebelum membuat kesimpulan. Dalam rapat, mereka cenderung mendengarkan daripada berbicara, karena mereka perlu waktu lama untuk menata pikiran.
3. Theorists :
Adalah orang-orang yang menyesuaikan dan mengintegrasikan pengamatan mereka ke dalam teori-teori yang rumit tetapi masuk akal. Mereka mempertimbangkan segala permasalahan secara vertikal, tahap demi tahap, dan logis. Mereka juga cenderung perfeksionis yang tidak akan berhenti sampai mereka memiliki penjelasan rasional yang sesuai bagi hal-hal yang sedang mereka geluti.
4. Pragmatists :
Type orang ini senang sekali dengan segala sesuatu yang berjalan praktis. Mereka secara positif mencari ide-ide baru dan mengambil kesempatan pertama untuk uji coba dengan aplikasi. Mereka cenderung tidak sabar dengan diskusi-diskusi yang terlalu mendalam dan tidak tuntas.
Memahami individu-individu belajar adalah kunci untuk mengidentifikasi bagaimana sebaiknya mengembangkan mereka agar lebih meningkat kompetensinya atau juga kita mengetahui bagaimana sebaiknya mendidik karyawan dalam bekerja, pengetahuan produk dan jasa, isu-isu pemenuhan atau pendekatan pendekatan manajerial baru. Tentu saja anggaran pengembangan perlu ada sebagai implikasinya.
2. Reflectors :
Suka berdiri di belakang memikirkan pengalaman dan menilainya dari perspektif yang berbeda-beda. Mereka mengumpulkan data baik dari tangan pertama maupun tangan kedua dan lebih suka memikirkannya secara seksama sebelum membuat kesimpulan. Dalam rapat, mereka cenderung mendengarkan daripada berbicara, karena mereka perlu waktu lama untuk menata pikiran.
3. Theorists :
Adalah orang-orang yang menyesuaikan dan mengintegrasikan pengamatan mereka ke dalam teori-teori yang rumit tetapi masuk akal. Mereka mempertimbangkan segala permasalahan secara vertikal, tahap demi tahap, dan logis. Mereka juga cenderung perfeksionis yang tidak akan berhenti sampai mereka memiliki penjelasan rasional yang sesuai bagi hal-hal yang sedang mereka geluti.
4. Pragmatists :
Type orang ini senang sekali dengan segala sesuatu yang berjalan praktis. Mereka secara positif mencari ide-ide baru dan mengambil kesempatan pertama untuk uji coba dengan aplikasi. Mereka cenderung tidak sabar dengan diskusi-diskusi yang terlalu mendalam dan tidak tuntas.
Memahami individu-individu belajar adalah kunci untuk mengidentifikasi bagaimana sebaiknya mengembangkan mereka agar lebih meningkat kompetensinya atau juga kita mengetahui bagaimana sebaiknya mendidik karyawan dalam bekerja, pengetahuan produk dan jasa, isu-isu pemenuhan atau pendekatan pendekatan manajerial baru. Tentu saja anggaran pengembangan perlu ada sebagai implikasinya.
Minggu, 11 Oktober 2009
Seberapa Pentingkah Blueprint SDM ? (bag2)
Dalam tulisan terdahulu disebutkan beberapa indikator yang harus diperhatikan manakala kita akan merumuskan cetak biru SDM, diantaranya :
1. Kondisi Eksternal.
Banyak faktor yang memperngaruhi kondisi suatu perusahaan, salah satunya adalah pengaruh lingkungan eksternal seperti masalah regulasi, keadaan ekonomi makro, para pesaing, dll.
a. Regulasi,
Sangat penting untuk diperhatikan bagi perusahaan apabila ingin tetap eksis di industri yang digelutinya. Masalah perubahan aturan misalnya peraturan daerah yang diterapkan di masing-masing wilayah propinsi, kabupaten/kotamadya hendaknya menjadi bahan analisa kita untuk mengetahui sejauh mana dampak positif maupun negatifnya. Hal ini perlu dikaji agar perusahaan bisa memenuhi aturan-aturan baru yang diterapkan tanpa harus kehilangan peluang bisnisnya.
b. Makro ekonomi,
Tingginya inflasi maupun daya beli rendah merupakan kondisi yang bisa kita sikapi dengan hati-hati, sambil terus mencari peluang-peluang baru agar usaha kita tetap bisa berjalan sesuai dengan target yang ditetapkan.
c. Para pesaing,
Perlu dicermati sampai sejauh mana geliat pesaing kita dalam mengembangkan produk maupun ekspansi pasar, sehingga kita bisa tahu persis, strategi apa yang perlu diterapkan untuk tetap bisa bersaing.
1. Kondisi Eksternal.
Banyak faktor yang memperngaruhi kondisi suatu perusahaan, salah satunya adalah pengaruh lingkungan eksternal seperti masalah regulasi, keadaan ekonomi makro, para pesaing, dll.
a. Regulasi,
Sangat penting untuk diperhatikan bagi perusahaan apabila ingin tetap eksis di industri yang digelutinya. Masalah perubahan aturan misalnya peraturan daerah yang diterapkan di masing-masing wilayah propinsi, kabupaten/kotamadya hendaknya menjadi bahan analisa kita untuk mengetahui sejauh mana dampak positif maupun negatifnya. Hal ini perlu dikaji agar perusahaan bisa memenuhi aturan-aturan baru yang diterapkan tanpa harus kehilangan peluang bisnisnya.
b. Makro ekonomi,
Tingginya inflasi maupun daya beli rendah merupakan kondisi yang bisa kita sikapi dengan hati-hati, sambil terus mencari peluang-peluang baru agar usaha kita tetap bisa berjalan sesuai dengan target yang ditetapkan.
c. Para pesaing,
Perlu dicermati sampai sejauh mana geliat pesaing kita dalam mengembangkan produk maupun ekspansi pasar, sehingga kita bisa tahu persis, strategi apa yang perlu diterapkan untuk tetap bisa bersaing.
Indikator-indikator tadi yang telah dijelaskan, sudah barang tentu berpengaruh terhadap perumusan cetak biru SDM, karena mau tidak mau implikasinya akan tetap ke organisasi yang saat ini ada.
Bersambung.........................
Bersambung.........................
Selasa, 06 Oktober 2009
Seberapa Pentingkah Blueprint SDM ?
Blueprint SDM adalah sebuah panduan bagi perusahaan kemana langkah yang akan dicapai untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam penyusunannya, cetak biru harus sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
Beberapa indikator yang perlu diperhatikan dalam pembuatan blueprint ini adalah :
1. Kondisi eksisting perusahaan
2. Kondisi eksternal yang mempengaruhi
3. Visi dan Misi Perusahaan
4. Strategi Bisnis Perusahaan
5. Implikasi ke Organisasi
6. Inisiatif SDM
7. Strategi SDM
Bersambung ...........................
Beberapa indikator yang perlu diperhatikan dalam pembuatan blueprint ini adalah :
1. Kondisi eksisting perusahaan
2. Kondisi eksternal yang mempengaruhi
3. Visi dan Misi Perusahaan
4. Strategi Bisnis Perusahaan
5. Implikasi ke Organisasi
6. Inisiatif SDM
7. Strategi SDM
Bersambung ...........................
Selasa, 29 September 2009
Kesempatan Tidak Datang Dua Kali
Ingat pepatah ini "Memanfaatkan kesempatan yang ada adalah lebih baik dari menunggu datangnya kesempatan". Kita tentu sering mendengar tentang tokoh-tokoh terkemuka yang mempunyai beraneka ragam hobi. Mungkin yang menjadi pertanyaan adalah : darimana tokoh-tokoh tersebut mendapatkan wkatu dan energi, sehingga di sela-sela pekerjaannya yang sibuk, mereka masih saja dapat menyempatkan perhatian pada aktifitas lainnya. Jawabannya singkt saja, energi untuk kegiatan satunya didapatkan dengan melakukan kegiatan yang lain. Atau dengan kata lain, mereka bisa mengerjakan secara paralel/bersamaan beberapa kegiatan. Secara relatif, kita hanya butuh sedikit istirahat, dan sebenarnya yang lebih banyak kita butuhkan adalah "selingan" atau mengisi waktu luang dengan kegiatan yang bermanfaat. Bukan kehidupan sibuk yang melelahkan, atau kehidupan yang monoton. Kalau kita sudah bekerja keras sehari penuh, maka setelah lewat jam enam, kita harus berdiam diri untuk istirahat secara total, dan yang kita butuhkan adalah melakukan aktifitas/kegiatan lain dan berada di lingkungan lain yang suasananya berbeda.
Agar kita mendapatkan kepuasan batin, kita bisa melakukan variasi kegiatan dalam kehidupan ini. Tersedia begitu banyak aktifitas selingan yang bisa kita lakukan dan disesuaikan dengan minat dan potensi kita, seperti bermusik, teater, fotografi, melanjutkan sekolah ke jenjang yang lebih tinggi, menulis, melukis, menyanyi, dan lain-lain
Betapa banyak kesempatan yang telah dibuang begitu saja oleh kita yang merasa terlalu letih untuk melakukan pekerjaan tambahan di waktu luangnya, terkadang kita terlena oleh istirahat panjang tanpa menghasilkan sesuatu yang bermanfaat untuk diri kita sendiri, padahal sebenarnya kita bisa melakukan pekerjaan lainnya di saat bersamaan.
Banyak kerja sama bisnis dan hubungan penting sering berawal dari teman kampus, lapangan olah raga, paguyuban organisasi masyarakat dan beragam jenis perkumpulan lainnya seperti facebook, blogger.
Melaksanakan hobi selepas jam kerja adalah sama pentingnya dengan melakukan aktifitas pekerjaan Anda sehari-hari. Siapa pun yang semata-mata hidup untuk pekerjaan sehari-hari, sungguh dia telah diperbudak oleh pekerjaannya. Sebab, banyak kasus dalam hidup ini, hal-hal terpenting justru lahir dari hobi.
Jadi cepatlah bertindak selagi kesempatan yang Anda ciptakan itu ada di depan mata. Masalah hasil kita serahkan kepada Allah SWT. Kita dituntut hanya untuk berproses/ikhtiar secara optimal dengan segenap potensi yang sudah diberikan oleh Sang Maha Pencipta. Wallaahu a'alam bishowab.
Agar kita mendapatkan kepuasan batin, kita bisa melakukan variasi kegiatan dalam kehidupan ini. Tersedia begitu banyak aktifitas selingan yang bisa kita lakukan dan disesuaikan dengan minat dan potensi kita, seperti bermusik, teater, fotografi, melanjutkan sekolah ke jenjang yang lebih tinggi, menulis, melukis, menyanyi, dan lain-lain
Betapa banyak kesempatan yang telah dibuang begitu saja oleh kita yang merasa terlalu letih untuk melakukan pekerjaan tambahan di waktu luangnya, terkadang kita terlena oleh istirahat panjang tanpa menghasilkan sesuatu yang bermanfaat untuk diri kita sendiri, padahal sebenarnya kita bisa melakukan pekerjaan lainnya di saat bersamaan.
Banyak kerja sama bisnis dan hubungan penting sering berawal dari teman kampus, lapangan olah raga, paguyuban organisasi masyarakat dan beragam jenis perkumpulan lainnya seperti facebook, blogger.
Melaksanakan hobi selepas jam kerja adalah sama pentingnya dengan melakukan aktifitas pekerjaan Anda sehari-hari. Siapa pun yang semata-mata hidup untuk pekerjaan sehari-hari, sungguh dia telah diperbudak oleh pekerjaannya. Sebab, banyak kasus dalam hidup ini, hal-hal terpenting justru lahir dari hobi.
Jadi cepatlah bertindak selagi kesempatan yang Anda ciptakan itu ada di depan mata. Masalah hasil kita serahkan kepada Allah SWT. Kita dituntut hanya untuk berproses/ikhtiar secara optimal dengan segenap potensi yang sudah diberikan oleh Sang Maha Pencipta. Wallaahu a'alam bishowab.
Senin, 28 September 2009
Karakter dan Nilai Bersama yang Tepat
Saat ini di berbagai perusahaan baik di Indonesia maupun di luar negeri, masalah yang sering dijumpai perusahaan adalah "Perusahaan tidak bisa mendapatkan karyawan yang bagus. Jika berhasil mendapatkannya, perusahaan tidak dapat mempertahankan karyawan bagus tersebut".
Apabila hal ini merupakan masalah yang dihadapai saat ini, maka perusahaan harus bersiap-siap menghadapi keadaan yang semakin parah - semakin sulit menemukan, memotivasi dan mempertahankan orang-orang bertalenta. Memang, apabila mempertahankan karyawan bertalenta menjadi amat sukar, perusahaan harus menganggap manajemen talenta sebagai sebuah isue yang strategis. Apabila tidak, jangan berharap perusahaan masih bisa bertahan di bisnis kita saat ini dalam 5 atau 10 tahun mendatang.
Apabila kita kalkulasi dan telaah atas turnover karyawan di beberapa perusahaan yang pernah penulis bekerja di tempat tersebut, rata-rata untuk mengganti frontliner yang terampil pada level senior yang bergaji misalnya Rp. 7.000.0000,- maka perhitungan kerugiannnya adalah sebagai berikut :
Biaya langsung Rp. 20.000.000,-
Hilangnya produktivitas diri sendiri 1/3 dari total pendapatan/thn= Rp. 26.666.666,-
Hilangnya produktivitas - orang lain 1/3 dari total pendapatan/thn = Rp. 26.666.666,-
100% (total biaya) Rp. 73.333.332,- atau lebih dari 60% dari total gaji setahun.
Dengan melihat kalkulasi di atas, maka kita dapat menyimpulkan bahwa mengganti karyawan membutuhkan biaya besar. Namun kalau kita mempekerjakan karyawan dengan biaya murah, bahayanya jauh lebih besar lagi.
Sudah sangat lama, orang-orang yang berada di departemen SDM telah menjadi bagian yang memastikan bahwa peraturan dan standar karyawan dilaksanakan dengan benar. Mereka jugalah yang bertanggung jawab untuk mengatur dan memberlakukan standar dua kali lebih tinggi dari standar normal. Sebagai contoh, bila ada karyawan yang melakukan perjalanan dinas ke luar kota ataupun ke luar negeri, bagian SDM-lah yang mengatur kelas penerbangan yang akan digunakan atau hotel untuk menginap. Dalam praktek, karyawan sering bingung menerima perintah yang saling bertentangan, karena perusahaan tidak memiliki standar yang jelas. Bagian SDM harus mempunyai posisi strategis (pada level tertinggi) jika ingin berhasil untuk mendukung pencapaian upaya menjadi "perusahaan idaman pencari kerja", dan menciptakan tempat kerja yang bisa dibanggakan oleh para karyawannya.
Untuk memperoleh hasil terbaik dalam pengelolaan dan pengembangan SDM di perusahaan, kita memerlukan rasa saling percaya dalam berbagai hubungan bisnis yang bisa dimulai dari level eksekutif yang paling senior dalam perusahaan.
Ubahlah cara pandang dan berfikir kita. Lihatlah karyawan kita sebagai kumpulan orang-orang yang berbakat dan perlu dioptimalkan potensinya semaksimal mungkin, bukan sebagai orang bodoh. Sayangnya kita sering terkondisikan (karena dipaksa atau kebiasaan) untuk berfikir dengan satu cara tertentu. Tetapi siapa yang tahu bahwa cara tersebut masih valid, masih sesuai atau masih efektif???
Karena itu untuk bertindak pada level integritas dan produktifitas yang tinggi, kita membutuhkan kepercayaan, karena dengan dasar tersebut sudah pasti, rasa percaya akan membantu kita membangun budaya perusahaan yang lebih menyenangkan dan produktif.
Apabila hal ini merupakan masalah yang dihadapai saat ini, maka perusahaan harus bersiap-siap menghadapi keadaan yang semakin parah - semakin sulit menemukan, memotivasi dan mempertahankan orang-orang bertalenta. Memang, apabila mempertahankan karyawan bertalenta menjadi amat sukar, perusahaan harus menganggap manajemen talenta sebagai sebuah isue yang strategis. Apabila tidak, jangan berharap perusahaan masih bisa bertahan di bisnis kita saat ini dalam 5 atau 10 tahun mendatang.
Apabila kita kalkulasi dan telaah atas turnover karyawan di beberapa perusahaan yang pernah penulis bekerja di tempat tersebut, rata-rata untuk mengganti frontliner yang terampil pada level senior yang bergaji misalnya Rp. 7.000.0000,- maka perhitungan kerugiannnya adalah sebagai berikut :
Biaya langsung Rp. 20.000.000,-
Hilangnya produktivitas diri sendiri 1/3 dari total pendapatan/thn= Rp. 26.666.666,-
Hilangnya produktivitas - orang lain 1/3 dari total pendapatan/thn = Rp. 26.666.666,-
100% (total biaya) Rp. 73.333.332,- atau lebih dari 60% dari total gaji setahun.
Dengan melihat kalkulasi di atas, maka kita dapat menyimpulkan bahwa mengganti karyawan membutuhkan biaya besar. Namun kalau kita mempekerjakan karyawan dengan biaya murah, bahayanya jauh lebih besar lagi.
Sudah sangat lama, orang-orang yang berada di departemen SDM telah menjadi bagian yang memastikan bahwa peraturan dan standar karyawan dilaksanakan dengan benar. Mereka jugalah yang bertanggung jawab untuk mengatur dan memberlakukan standar dua kali lebih tinggi dari standar normal. Sebagai contoh, bila ada karyawan yang melakukan perjalanan dinas ke luar kota ataupun ke luar negeri, bagian SDM-lah yang mengatur kelas penerbangan yang akan digunakan atau hotel untuk menginap. Dalam praktek, karyawan sering bingung menerima perintah yang saling bertentangan, karena perusahaan tidak memiliki standar yang jelas. Bagian SDM harus mempunyai posisi strategis (pada level tertinggi) jika ingin berhasil untuk mendukung pencapaian upaya menjadi "perusahaan idaman pencari kerja", dan menciptakan tempat kerja yang bisa dibanggakan oleh para karyawannya.
Untuk memperoleh hasil terbaik dalam pengelolaan dan pengembangan SDM di perusahaan, kita memerlukan rasa saling percaya dalam berbagai hubungan bisnis yang bisa dimulai dari level eksekutif yang paling senior dalam perusahaan.
Ubahlah cara pandang dan berfikir kita. Lihatlah karyawan kita sebagai kumpulan orang-orang yang berbakat dan perlu dioptimalkan potensinya semaksimal mungkin, bukan sebagai orang bodoh. Sayangnya kita sering terkondisikan (karena dipaksa atau kebiasaan) untuk berfikir dengan satu cara tertentu. Tetapi siapa yang tahu bahwa cara tersebut masih valid, masih sesuai atau masih efektif???
Karena itu untuk bertindak pada level integritas dan produktifitas yang tinggi, kita membutuhkan kepercayaan, karena dengan dasar tersebut sudah pasti, rasa percaya akan membantu kita membangun budaya perusahaan yang lebih menyenangkan dan produktif.
Mempertahankan Karyawan Terbaik
Banyak perusahaan yang kehilangan karyawan/ti cemerlang karena kondisi kerja yang kurang fleksibel sehingga mereka lebih memilih meninggalkan pekerjaannya dan mencari tantangan baru yang lebih memberikan kesempatan melakukan pengembangan kompetensi dirinya.
Untuk mengatasi hal tersebut, beberapa cara bisa dilakukan oleh perusahaan yakni :
1. Membuat lingkungan kerja yang memungkinkan karyawan saling berbagi pengetahuan dan memiliki pengaruh nyata pada bisnis/target perusahaan dan pekerjaan yang dilaksanakan.
2. Menawarkan kesempatan kepada karyawan untuk pengembangan diri dan memberikan apresiasi yang didasari rasa hormat, karena karyawan sebenarnya menyenangi tantangan dan mereka juga bangga pada tempat kerjanya.
3. Mempertahankan suatu lingkungan kerja yang "sehat" yang didasarkan atas keseimbangan antara kerja dan kehidupan pribadi serta perhatian terhadap kualitas tempat kerja, termasuk di dalamnya adalah kesehatan, keamanan, dan pemahaman tentang bagaimana cara memotivasi karyawan.
4. Perusahaan harus menciptakan nilai-nilai yang sama antara karyawan dan manajemen. Hal ini dilakukan untuk mempertahankan karyawan, mengetahui faktor-faktor yang dapat memotivasi, menstimulasi, dan menantang bagi karyawan.
5. Perusahaan harus mampu menumbuhkan dan mengembangkan karyawan melalui basis pengetahuan, dimana proses belajar, diskusi, dan pengetahuan merupakan hal yang fundamental bagi kesuksesan jangka panjang. Intinya perusahaan dapat memfasilitasi proses pembelajaran secara sistematis, misalnya kasus-kasus di lapangan yang terjadi, diungkap dalam sebuah diskusi lintas divisi yang melibatkan para manajer, pelaksana dari semua divisi yang terkait.
Ditempat kerja yang baik, setiap orang berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan. Tidak ada perbedaan informasi antara manajer dan spesialis. Setiap orang memahami detail proses kerja yang mereka lakukan setiap hari. Para karyawan mengetahui standar kerja mereka yang berkaitan dengan pemirsa/penonton, masyarakat dan lingkungan, harus dipenuhi, dan jika memungkinkan harus lebih dari sekedar memenuhi standar yang ada.
Untuk mengatasi hal tersebut, beberapa cara bisa dilakukan oleh perusahaan yakni :
1. Membuat lingkungan kerja yang memungkinkan karyawan saling berbagi pengetahuan dan memiliki pengaruh nyata pada bisnis/target perusahaan dan pekerjaan yang dilaksanakan.
2. Menawarkan kesempatan kepada karyawan untuk pengembangan diri dan memberikan apresiasi yang didasari rasa hormat, karena karyawan sebenarnya menyenangi tantangan dan mereka juga bangga pada tempat kerjanya.
3. Mempertahankan suatu lingkungan kerja yang "sehat" yang didasarkan atas keseimbangan antara kerja dan kehidupan pribadi serta perhatian terhadap kualitas tempat kerja, termasuk di dalamnya adalah kesehatan, keamanan, dan pemahaman tentang bagaimana cara memotivasi karyawan.
4. Perusahaan harus menciptakan nilai-nilai yang sama antara karyawan dan manajemen. Hal ini dilakukan untuk mempertahankan karyawan, mengetahui faktor-faktor yang dapat memotivasi, menstimulasi, dan menantang bagi karyawan.
5. Perusahaan harus mampu menumbuhkan dan mengembangkan karyawan melalui basis pengetahuan, dimana proses belajar, diskusi, dan pengetahuan merupakan hal yang fundamental bagi kesuksesan jangka panjang. Intinya perusahaan dapat memfasilitasi proses pembelajaran secara sistematis, misalnya kasus-kasus di lapangan yang terjadi, diungkap dalam sebuah diskusi lintas divisi yang melibatkan para manajer, pelaksana dari semua divisi yang terkait.
Ditempat kerja yang baik, setiap orang berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan. Tidak ada perbedaan informasi antara manajer dan spesialis. Setiap orang memahami detail proses kerja yang mereka lakukan setiap hari. Para karyawan mengetahui standar kerja mereka yang berkaitan dengan pemirsa/penonton, masyarakat dan lingkungan, harus dipenuhi, dan jika memungkinkan harus lebih dari sekedar memenuhi standar yang ada.
Minggu, 27 September 2009
Pentingnya SDM pada Industri Televisi
Industri Televisi saat ini berkembang dengan pesat, dimulai pasca reformasi jumlah stasiun televisi menjadi 11 stasiun televisi bersiaran nasional dan 30 televisi lokal. Program-program yang dikemas pun beraneka ragam sesuai dengan segmentasi pemirsa yang menjadi target sasaran masing-masing stasiun televisi.
Yang tidak kalah pentingnya adalah peluang yang ada di sektor industri ini, dimana potensi penyerapan tenaga kerja akan semakin meningkat. Seperti diketahui bidang-bidang yang dapat dimasuki di industri televisi adalah : Management dan Administrasi, Production, Creative, Teknik, News dan Keuangan.
Tentunya bagi para pencari kerja hal ini merupakan kesempatan yang tidak boleh disia-siakan. Akan tetapi problem yang dihadapi oleh para pencari kerja, khususnya bagi mereka yang benar-benar "fresh graduate" adalah terbatasnya kemampuan teknis yang harus dimiliki pada saat memasuki dunia kerja.
Ada beberapa cara yang bisa dikembangkan untuk menjembatani problem dunia pendidikan dengan dunia kerja, diantaranya adalah dengan membuat suatu model pengembangan dan pemberdayaan yang terintegrasi antara kebutuhan industri penyiaran dengan dunia kerja.
Salah satu yang bisa ditawarkan adalah dengan memberikan pelatihan yang bersifat teknis operasional oleh masing-masing Televisi yang memiliki karakteristik berbeda. Pelatihan ini bisa dijajagi dengan menggandeng para penyelenggaran training, dimana trainernya adalah para praktisi dari industri penyiaran.
Sebagai praktisi, penulis juga pernah melakukan kunjungan ke kampus-kampus untuk mengetahui sejauh mana kebutuhan para lulusan perguruan tinggi terhadap industri penyiaran. Berdasarkan angket yang disebarkan, terdapat beberapa kebutuhan yang bersifat praktis yang diinginkan oleh para peserta workshop pada saat kunjungan di beberapa universitas, misalnya kebutuhan akan pelatihan Jurnalisme Televisi Tingkat Dasar, Kamera, dan Editing.
Bila melihat hasil di atas, sangat terlihat bahwa pada umumnya para lulusan masih membutuhkan materi-materi yang bersifat mendasar. Padahal di abad pengetahuan ini, kemajuan multi media sudah di depan mata. Ini artinya ada kesenjangan yang perlu kita penuhi agar para lulusan tersebut mampu beradaptasi secara cepat di dunia kerja.
Yang tidak kalah pentingnya adalah peluang yang ada di sektor industri ini, dimana potensi penyerapan tenaga kerja akan semakin meningkat. Seperti diketahui bidang-bidang yang dapat dimasuki di industri televisi adalah : Management dan Administrasi, Production, Creative, Teknik, News dan Keuangan.
Tentunya bagi para pencari kerja hal ini merupakan kesempatan yang tidak boleh disia-siakan. Akan tetapi problem yang dihadapi oleh para pencari kerja, khususnya bagi mereka yang benar-benar "fresh graduate" adalah terbatasnya kemampuan teknis yang harus dimiliki pada saat memasuki dunia kerja.
Ada beberapa cara yang bisa dikembangkan untuk menjembatani problem dunia pendidikan dengan dunia kerja, diantaranya adalah dengan membuat suatu model pengembangan dan pemberdayaan yang terintegrasi antara kebutuhan industri penyiaran dengan dunia kerja.
Salah satu yang bisa ditawarkan adalah dengan memberikan pelatihan yang bersifat teknis operasional oleh masing-masing Televisi yang memiliki karakteristik berbeda. Pelatihan ini bisa dijajagi dengan menggandeng para penyelenggaran training, dimana trainernya adalah para praktisi dari industri penyiaran.
Sebagai praktisi, penulis juga pernah melakukan kunjungan ke kampus-kampus untuk mengetahui sejauh mana kebutuhan para lulusan perguruan tinggi terhadap industri penyiaran. Berdasarkan angket yang disebarkan, terdapat beberapa kebutuhan yang bersifat praktis yang diinginkan oleh para peserta workshop pada saat kunjungan di beberapa universitas, misalnya kebutuhan akan pelatihan Jurnalisme Televisi Tingkat Dasar, Kamera, dan Editing.
Bila melihat hasil di atas, sangat terlihat bahwa pada umumnya para lulusan masih membutuhkan materi-materi yang bersifat mendasar. Padahal di abad pengetahuan ini, kemajuan multi media sudah di depan mata. Ini artinya ada kesenjangan yang perlu kita penuhi agar para lulusan tersebut mampu beradaptasi secara cepat di dunia kerja.
Rabu, 09 September 2009
Bekerja dengan Ikhlas sama dengan bekerja dengan Cerdas
Ketika saya menulis judul di atas, saya terinspirasi beberapa tulisan yang membahas tentang pentingnya bekerja dengan cerdas. Kemudian timbul pertanyaan buat diri sendiri, apakah berarti orang yang bekerja dengan Ikhlas bisa sama dengan orang yang bekerja dengan Cerdas. Secara sepintas nampaknya ada perbedaan yang substansi, misalnya saja ketika kita bekerja dengan mengharapkan imbalan tertentu dengan pengharapan diberikan sesuatu secara materi.
Ikhlas mengandung makna bahwa kita bekerja dan beraktifitas dengan harapan balasan dari Allah Swt yang memiliki dan menguasai seluruh alam jagat raya ini.
Ketika seseorang meniatkan segala urusan hanya mengharapkan imbalan dan ridha Allah Swt, artinya kita telah benar dalam menentukan keinginan – keinginan kita. Itu artinya sandaran kita diletakkan pada sandaran yang sangat tepat. Berbeda dengan apa yang menjadi sandaran tertentu yang bukan selain Allah Swt, bisa suatu saat menjadi hilang begitu saja.
Pembaca, di saat kita bekerja dengan ikhlas, itu sama artinya kita bekerja dengan cerdas. Mengapa demikian ? Mari kita bahas dari segi manfaatnya :
1. Proses yang kita lakukan dalam bekerja sangat melelahkan dan terkadang tidak mendapatkan hasil yang kita inginkan. Bayangkan seandainya ketika kita tidak menyandarkan segala hasil tersebut kepada Allah Swt. Apa yang terjadi ? Upaya kita hanya akan sampai pada aspek materi saja atau kelelahan, sehingga hasil yang diharapkan hanya sebatas wujud materi saja, padahal dalam kehidupan dunia ini, adakalanya kita mendapatkan hasil yang berwujud non materi. Bila kita hanya sebatas wujud materi, itu sama saja balasan kita hanya sebatas dunia. Padahal jelas-jelas bahwa kehidupan manusia itu tidak hanya untuk kehidupan dunia, tetapi juga akhirat. Jadi artinya di saat kita menyandarkan aktifitas – aktifitas secara ikhlas, maka proses yang telah kita lakukan akan dibalas berlipat ganda yang berdampak pada kehidupan akhirat kelak.
2. Bekerja dengan ikhlas, akan mendapatkan hasil yang jauh lebih besar dan bermanfaat bagi diri sendiri maupun di sekeliling kita. Misalnya saja kalau kita memberikan sedekah yang disertai keikhlasan, maka Allah SWT akan membalas berlipat ganda dan wujudnya tidak hanya aspek materi saja, akan tetapi juga berimbas kepada pahala di akhirat yang merupakan tujuan akhir hidup kita sebagai muslim.
Dengan demikian, ketika seseorang bekerja dengan ikhlas, maka sebenarnya dia telah bekerja dengan cerdas, dimana pilihan yang dilakukan adalah mendapatkan imbalan dan ridho dari yang Maha Memiliki, Maha Menguasai dan Maha Memberi. Wallahu’alam bishowab
Ikhlas mengandung makna bahwa kita bekerja dan beraktifitas dengan harapan balasan dari Allah Swt yang memiliki dan menguasai seluruh alam jagat raya ini.
Ketika seseorang meniatkan segala urusan hanya mengharapkan imbalan dan ridha Allah Swt, artinya kita telah benar dalam menentukan keinginan – keinginan kita. Itu artinya sandaran kita diletakkan pada sandaran yang sangat tepat. Berbeda dengan apa yang menjadi sandaran tertentu yang bukan selain Allah Swt, bisa suatu saat menjadi hilang begitu saja.
Pembaca, di saat kita bekerja dengan ikhlas, itu sama artinya kita bekerja dengan cerdas. Mengapa demikian ? Mari kita bahas dari segi manfaatnya :
1. Proses yang kita lakukan dalam bekerja sangat melelahkan dan terkadang tidak mendapatkan hasil yang kita inginkan. Bayangkan seandainya ketika kita tidak menyandarkan segala hasil tersebut kepada Allah Swt. Apa yang terjadi ? Upaya kita hanya akan sampai pada aspek materi saja atau kelelahan, sehingga hasil yang diharapkan hanya sebatas wujud materi saja, padahal dalam kehidupan dunia ini, adakalanya kita mendapatkan hasil yang berwujud non materi. Bila kita hanya sebatas wujud materi, itu sama saja balasan kita hanya sebatas dunia. Padahal jelas-jelas bahwa kehidupan manusia itu tidak hanya untuk kehidupan dunia, tetapi juga akhirat. Jadi artinya di saat kita menyandarkan aktifitas – aktifitas secara ikhlas, maka proses yang telah kita lakukan akan dibalas berlipat ganda yang berdampak pada kehidupan akhirat kelak.
2. Bekerja dengan ikhlas, akan mendapatkan hasil yang jauh lebih besar dan bermanfaat bagi diri sendiri maupun di sekeliling kita. Misalnya saja kalau kita memberikan sedekah yang disertai keikhlasan, maka Allah SWT akan membalas berlipat ganda dan wujudnya tidak hanya aspek materi saja, akan tetapi juga berimbas kepada pahala di akhirat yang merupakan tujuan akhir hidup kita sebagai muslim.
Dengan demikian, ketika seseorang bekerja dengan ikhlas, maka sebenarnya dia telah bekerja dengan cerdas, dimana pilihan yang dilakukan adalah mendapatkan imbalan dan ridho dari yang Maha Memiliki, Maha Menguasai dan Maha Memberi. Wallahu’alam bishowab
Kamis, 19 Maret 2009
Menghindari Jebakan Zona Kenyamanan
Hidup adalah sebuah perjuangan yang perlu kita terus berkarya untuk memberikan kontribusi yang signifikan bagi orang yang membutuhkan.
Tapi adakalanya kita merasa sudah puas dengan apa yang telah didapat, sehingga ketika timbul perubahan, maka yang terjadi adalah reaksi untuk menolak.
Apa yang menyebabkan reaksi kita menolak ??? Tidak lain karena kita merasa sudah nyaman dan tidak perlu lagi melakukan perubahan-perubahan.
Untuk itu perlu dibiasakan untuk bertindak positif agar diri kita selalu bersiap siaga untuk mengikuti perubahan. Nah, kebiasaan-kebiasaan positif yang baik bagi diri kita untuk selalu kreatif dan mengantisipasi perubahan, diantaranya :
Pertama, Bersikap terbuka (open mind). Orang yang selalu ingin maju adalah yang berfikiran terbuka. Sikapnya selalu terbuka terhadap segala macam ide, gagasan, dan pemikiran mulai dari yang lurus-lurus saja sampai kepada hal-hal yang tergolong kontroversil.
Kedua, Berani mencoba. Tak ada yang bisa menandingi orang-orang yang kreatif dalam pereksperimen dengan hal-hal baru, asing, atau bahkan yang nampak tidak masuk akal. Sejalan dengan sikapnya yang terbuka dan hasrat ingin tahunya yang besar, orang kreatif selalu mencoba banyak hal yang baru.
Ketiga, Menyukai Tantangan. Sudah pasti jika ditanya kepada orang-orang yang tidak terjebak kepada zona kenyamanan; apa yang menggerakkan orang-orang kreatif menuju karya-karya yang spektakuler??? Jawabannya sudah pasti "tantangan" yang mesti ditaklukan.
Bersambung......................
Minggu, 01 Maret 2009
How To Make Employee Program
Salah satu asset penting di perusahaan adalah karyawan. Bagaimana pun lengkapnya sistem, tanpa SDM yang memiliki komitmen dan kompetensi, pasti tidak akan berjalan dengan baik.
Mengelola karyawan, butuh berbagai pendekatan yang komprehensif, tidak seperti perangkat keras maupun lunak. Salah satu point yang perlu diperhatikan oleh manajemen adalah, bagaimana membuat progra--program karyawan yang dapat membangkitkan semangat dan kinerja perusahaan secara tepat sasaran.
Perlu diperhatikan dalam membuat program untuk karyawan adalah sbb :
Usahakan program tersebut bisa melibatkan semua pihak secara adil dan diterima oleh seluruh komponen karyawan.
Buat penghargaan bagi karyawan yang berhasil dalam program tersebut.
Rayakan keberhasilan karyawan ini secara terbuka dan manajemen melibatkan diri secara aktif di lapangan.
Ubah suasana menjadi "Fun"/menyenangkan bagi semua peserta.
Hindari pengelompokkan kepada karyawan tertentu sehingga tidak terjadi diskriminasi.
Jangan lupa lakukan program karyawan ini secara reguler tanpa harus dengan biaya yang tinggi.
Selamat mencoba.
Rabu, 18 Februari 2009
HR sebagai "Part of Bussiness"
Pernahkah Anda mendengar kata "seorang HR haruslah menjadi part of bussiness bagi divisi lainnya. Mengapa saat ini timbul kebutuhan semacama itu ????
Dalam perkembangan pengetahuan tentang Sumber Daya Manusia, fungsi HR saat ini sudah mengalami perubahan yang begitu pesat.
Tadinya fungsi dan tugas-tugas seorang HR hanya sebatas bidang personalia saja, kemudian berkembang menjadi ============== Human Resources Management yang artinya.... seorang HR harus mampu mengelola sumber daya manusia.
Apabila kita bicara tentang Sumber Daya Manusia, maka sudah pasti aktifitas yang dilakukan tidak sebatas masalah personalia saja, tetapi lebih jauh lagi sudah mengarah kepada...... bagaimana seorang HR harus memahami kebutuhan organisasi secara keseluruhan.
Seorang HR yang baik harus mampu menentukan blue print SDM yang akan menuju kepada sasaran organisasi secara menyeluruh.
Seorang HR harus bisa menganalisis dampak dari perubahan-perubahan organisasi yang berimbas kepada kinerja perusahaan, sehingga ketika dia merumuskan blue print mulai dari kapabilitas organisasi hingga kepada strateginya harus benar-benar memperhatikan implikasinya ke bisnis.
Inilah yang dinamakan bahwa seorang HR adalah part of bussiness.
Penulis adalah praktisi SDM yang saat ini masih aktif di sebuah perusahaan Telekomunikasi.
Selasa, 17 Februari 2009
Garis Besar Aktivitas SDM (Sumber Daya Manusia)
Dalam bahasa Inggris SDM sama dengan HRM (Human Resources Management), tetapi dalam perkembangannya saat ini, para praktisi dan akademisi banyak juga yang menggunakan istilah HCM (Human Capital Management), yang artinya bahwa Manusia merupakan salah satu modal yang perlu dikelola dengan baik.
Secara garis besar, aktifitas yang ada di seputar SDM yaitu : Job Analysis, Man Power Planning, Recruitment, Selection, Placement & Orientation, Training & Development, Performance Management, Compensation Management dan Employee Release/Termination.
1. Job Analysis, aktifitas ini berkaitan dengan menghimpun informasi mengenai tugas dan tanggung jawab untuk setiap job position, dan biasanya dibakukan dalam satu bentuk / format yang disebut Uraian Jabatan.
2. Man Power Planning, biasanya kita menganalisis permintaan dari setiap divisi untuk penambahan calon karyawan, kemudian setelah itu baru diketahui perkiraan jumlah SDM yang harus dialokasikan untuk setiap divisi.
3. Recruitment, aktifitas ini biasanya dimulai dari seleksi awal yang dilakukan oleh Divisi recuritment, dan hasilnya adalah mendapatkan calon kandidat yang memenuhi persyaratan yang ditetapkan oleh perusahaan.
4. Placement & Orientation, setelah kita mendapatkan kandidat yang dibutuhkan, maka tahap selanjutnya adalah melakukan penempatan dan orientasi terhadap karyawan baru.
5. Training & Development, aktifitas ini dilakukan untuk menggali potensi karyawan dan sebagai bagian dari program pengembangan karyawan sehingga pada saatnya nanti bisa mendapatkan calon-calon penerus bagi karyawan yang ada di atasnya.
6. Performance Management, aktifitas ini menggambarkan kegiatan yang menyangkut penilaian kinerja karyawan selama periode satu tahun, dan biasanya penilaian kinerja dilakukan 2 kali dalam satu tahun.
7. Compensation Management, lebih menekankan kepada aktifitas penyusunan gaji dan benefit lainnya bagi karyawan, termasuk menyusun strategi insentif bagi divisi tertentu, atau penyusunan benefit tertentu bagi level manager ke atas.
8. Employee Release/Termination, aktifitas ini menggambarkan kegiatan yang menyangkut proses pemutusan hubungan kerja terhadap karyawan baik inisiatif si karyawan itu sendiri maupun atas inisiatif perusahaan.
Tips Mengelola Mitra/Perusahaan Outsourcing
Bisnis alih daya saat ini semakin berkembang dengan pesat, seiring adanya permintaan dari perusahaan-perusahaan yang merasa concern untuk focus kepada core business-nya.
Beberapa perusahaan sudah melakukan proses alih daya atas fungsi-fungsi yang ada di beberapa Divisi dengan perusahaan Outsource-nya.
Dalam perkembangan saat ini, alih daya masih sebatas pada penyediaan labor supply dan proses administrasi saja, sedangkan trend ke depan adalah melakukan sinergi dengan partner melalui apa yang dinamakan “Managed Services” secara menyeluruh.
Ketika suatu perusahaan ini melakukan managed services secara keseluruhan, maka yang harus diperhatikan adalah membuat standar yang disepakati bersama dan kemudian diimplementasikan melalui tenggat waktu yang sudah disepakati.
Dalam prakteknya, managed services belum bisa diaplikasikan untuk semua fungsi yang ada di perusahaan, beberapa fungsi utama di perusahaan, sebaiknya dikelola oleh perusahaan itu sendiri sehingga hal-hal yang sifatnya strategic masih bisa dipertahankan dan diawasi dengan baik.
Setiap perusahaan, tentunya ingin seoptimal mungkin bisa mencapai targetnya. Karena itu si perusahaan pemberi kerja kepada mitra harus membuat satu kebijakan yang jelas kepada mitranya agar hal ini bisa dijadikan pedoman untuk menjalankan fungsi-fungsi mitra sebagai perusahaan penyedia dan pengelola tenaga kerja.
Beberapa aspek yang perlu dijadikan dasar pijakan oleh mitra bisa dijabarkan oleh perusahaan pemberi order/pekerjaan, seperti :
1. Aspek Teknis
2. Aspek Pelayanan
3. Aspek Legal, dan
4. Aspek Administrasi
Beberapa perusahaan sudah melakukan proses alih daya atas fungsi-fungsi yang ada di beberapa Divisi dengan perusahaan Outsource-nya.
Dalam perkembangan saat ini, alih daya masih sebatas pada penyediaan labor supply dan proses administrasi saja, sedangkan trend ke depan adalah melakukan sinergi dengan partner melalui apa yang dinamakan “Managed Services” secara menyeluruh.
Ketika suatu perusahaan ini melakukan managed services secara keseluruhan, maka yang harus diperhatikan adalah membuat standar yang disepakati bersama dan kemudian diimplementasikan melalui tenggat waktu yang sudah disepakati.
Dalam prakteknya, managed services belum bisa diaplikasikan untuk semua fungsi yang ada di perusahaan, beberapa fungsi utama di perusahaan, sebaiknya dikelola oleh perusahaan itu sendiri sehingga hal-hal yang sifatnya strategic masih bisa dipertahankan dan diawasi dengan baik.
Setiap perusahaan, tentunya ingin seoptimal mungkin bisa mencapai targetnya. Karena itu si perusahaan pemberi kerja kepada mitra harus membuat satu kebijakan yang jelas kepada mitranya agar hal ini bisa dijadikan pedoman untuk menjalankan fungsi-fungsi mitra sebagai perusahaan penyedia dan pengelola tenaga kerja.
Beberapa aspek yang perlu dijadikan dasar pijakan oleh mitra bisa dijabarkan oleh perusahaan pemberi order/pekerjaan, seperti :
1. Aspek Teknis
2. Aspek Pelayanan
3. Aspek Legal, dan
4. Aspek Administrasi
Setiap akhir tahun sebaiknya dilakukan proses evaluasi berdasarkan input yang masuk setiap bulannya, untuk kemudian diadakan semacam Outsource Gathering yang bertujuan untuk memberikan Reward dan Punishment kepada perusahaan mitra kita.
Penulis saat ini mengelola sekitar 7 mitra perusahaan outsource yang ada. Dari pengalaman penulis itu sendiri, metode seperti ini sangat positif bagi mitra, dimana mereka berusaha seoptimal mungkin untuk meningkatkan kinerjanya.
Feisal Assegaf
Konsultan SDM
Penulis saat ini mengelola sekitar 7 mitra perusahaan outsource yang ada. Dari pengalaman penulis itu sendiri, metode seperti ini sangat positif bagi mitra, dimana mereka berusaha seoptimal mungkin untuk meningkatkan kinerjanya.
Feisal Assegaf
Konsultan SDM
Senin, 16 Februari 2009
Panduan utk Membuat Peraturan Perusahaan
DAFTAR ISI
BAB I
U M U M
Pasal 1 Pengertian…………….……………………………………………..............................7
Pasal 2 Maksud dan Tujuan………………………...…………………………………………..8
Pasal 3 Lingkup Berlaku Peraturan Perusahaan….……...................................................8
BAB II
PENERIMAAAN PENGANGKATAN DAN PENEMPATAN
Pasal 4 Syarat Penerimaan Karyawan...............................................................................8
Pasal 5 Kewenangan Mengangkat, Memberhentikan, Menaikkan/ menurunkan
Pangkat dan Memindahkan Karyawan................................................................9
BAB III
HAK DAN KEWAJIBAN
Pasal 6 Hak Perusahaan……………………………………………………………………..10
Pasal 7 Kewajiban Perusahaan…………………………………………………….………..11
Pasal 8 Hak Karyawan……………………………………………………………….……….12
Pasal 9 Kewajiban Karyawan....…………………………………………………….……….12
BAB IV
TATA TERTIB KERJA
Pasal 10 Hari dan Waktu Kerja.........................................................................................13
Pasal 11 Pencatatan Kedatangan dan Pulang Kerja........................................................13
Pasal 12 Pakaian Kerja dan Tanda Pengenal……………………………………………….14
Pasal 13 Kerja Lembur.....................................................................................................14
Pasal 14 Tidak Hadir Kerja................................................................................................15
Pasal 15 Kartu Nama........................................................................................................15
Pasal 16 Penggantian Barang Perusahaan......................................................................15
Pasal 17 Penempatan Dan Perpindahan……………………………...................................16
Pasal 18 Penilaian Prestasi Kerja……………………………………………………………...16
Pasal 19 Perjalanan Dinas…...………………………………………………………………...16
Pasal 20 Asuransi Perjalanan Keluar Negeri .………………………………………………..16
B. LARANGAN SELAMA HUBUNGAN KERJA
Pasal 21 Dengan Pihak Luar………………………………….………………………………..17
Pasal 22 Dengan Pihak Perusahaan………………………………………………………….17
C. TINDAKAN KEDISIPLINAN
Pasal 23 Sanksi – sanksi…………………………..…………………………………………..19
Pasal 24 Tindak Kedisiplinan…………….…………………………....................................19
Pasal 25 Pembelaan Terhadap Tuduhan…………………………………………………...20
BAB V
KELUHAN DAN PENGADUAN
Pasal 26 Keluhan dan Pengaduan………………….............................................21
Pasal 27 Penyelesaian Keluhan dan Pengaduan………………………………….21
BAB VI
PENGUPAHAN
Pasal 28 Pengertian Upah……....…………….......................................................21
Pasal 29 Pajak Penghasilan……….………………………… ……….................................22
Pasal 30 Penetapan Gaji…..………………………………………………………………….22
Pasal 31 Pembayaran Gaji……...…………………………………………….......................22
Pasal 32 Kenaikan Gaji………………………………………………………………………..22
Pasal 33 Upah Lembur…….…………………………………………………………………...22
Pasal 34 Upah Selama Sakit ……..…………………………………………………………...23
Pasal 35 Gaji Selama Dirumahkan Sementara……………………………………………...23
Pasal 36 Upah Selama Pemberhentian / Pemberhentian Tugas
Sementara……………………………………………………………………….…..23
Pasal 37 Upah Dalam Menjalankan Kewajiban Negara…………………………………...............................................................24
Pasal 38 Tunjangan Hari Raya Keagamaan…..…………………................... ..................24
BAB VII
JAMINAN SOSIAL DAN KESEJAHTERAAN
Pasal 39 Jaminan Sosial Tenaga Kerja.................................................................25
Pasal 40 Asuransi Jiwa dan Kecelakaan…………………………….................................25
Pasal 41 Bantuan Perawatan Kesehatan……………………………………………….......25
Pasal 42 Bantuan Biaya Rumah Sakit………………………………….…………….......….26
Pasal 43 Bantuan Biaya Bersalin………………………….……………………..…………...26
Pasal 44 Santunan Kematian………………………………………………………………….27
Pasal 45 Koperasi Karyawan……………………………………………………….…………27
Pasal 56 Program Keluarga Berencana………………..……………………….………..….28
BAB I
U M U M
Pasal 1 Pengertian…………….……………………………………………..............................7
Pasal 2 Maksud dan Tujuan………………………...…………………………………………..8
Pasal 3 Lingkup Berlaku Peraturan Perusahaan….……...................................................8
BAB II
PENERIMAAAN PENGANGKATAN DAN PENEMPATAN
Pasal 4 Syarat Penerimaan Karyawan...............................................................................8
Pasal 5 Kewenangan Mengangkat, Memberhentikan, Menaikkan/ menurunkan
Pangkat dan Memindahkan Karyawan................................................................9
BAB III
HAK DAN KEWAJIBAN
Pasal 6 Hak Perusahaan……………………………………………………………………..10
Pasal 7 Kewajiban Perusahaan…………………………………………………….………..11
Pasal 8 Hak Karyawan……………………………………………………………….……….12
Pasal 9 Kewajiban Karyawan....…………………………………………………….……….12
BAB IV
TATA TERTIB KERJA
Pasal 10 Hari dan Waktu Kerja.........................................................................................13
Pasal 11 Pencatatan Kedatangan dan Pulang Kerja........................................................13
Pasal 12 Pakaian Kerja dan Tanda Pengenal……………………………………………….14
Pasal 13 Kerja Lembur.....................................................................................................14
Pasal 14 Tidak Hadir Kerja................................................................................................15
Pasal 15 Kartu Nama........................................................................................................15
Pasal 16 Penggantian Barang Perusahaan......................................................................15
Pasal 17 Penempatan Dan Perpindahan……………………………...................................16
Pasal 18 Penilaian Prestasi Kerja……………………………………………………………...16
Pasal 19 Perjalanan Dinas…...………………………………………………………………...16
Pasal 20 Asuransi Perjalanan Keluar Negeri .………………………………………………..16
B. LARANGAN SELAMA HUBUNGAN KERJA
Pasal 21 Dengan Pihak Luar………………………………….………………………………..17
Pasal 22 Dengan Pihak Perusahaan………………………………………………………….17
C. TINDAKAN KEDISIPLINAN
Pasal 23 Sanksi – sanksi…………………………..…………………………………………..19
Pasal 24 Tindak Kedisiplinan…………….…………………………....................................19
Pasal 25 Pembelaan Terhadap Tuduhan…………………………………………………...20
BAB V
KELUHAN DAN PENGADUAN
Pasal 26 Keluhan dan Pengaduan………………….............................................21
Pasal 27 Penyelesaian Keluhan dan Pengaduan………………………………….21
BAB VI
PENGUPAHAN
Pasal 28 Pengertian Upah……....…………….......................................................21
Pasal 29 Pajak Penghasilan……….………………………… ……….................................22
Pasal 30 Penetapan Gaji…..………………………………………………………………….22
Pasal 31 Pembayaran Gaji……...…………………………………………….......................22
Pasal 32 Kenaikan Gaji………………………………………………………………………..22
Pasal 33 Upah Lembur…….…………………………………………………………………...22
Pasal 34 Upah Selama Sakit ……..…………………………………………………………...23
Pasal 35 Gaji Selama Dirumahkan Sementara……………………………………………...23
Pasal 36 Upah Selama Pemberhentian / Pemberhentian Tugas
Sementara……………………………………………………………………….…..23
Pasal 37 Upah Dalam Menjalankan Kewajiban Negara…………………………………...............................................................24
Pasal 38 Tunjangan Hari Raya Keagamaan…..…………………................... ..................24
BAB VII
JAMINAN SOSIAL DAN KESEJAHTERAAN
Pasal 39 Jaminan Sosial Tenaga Kerja.................................................................25
Pasal 40 Asuransi Jiwa dan Kecelakaan…………………………….................................25
Pasal 41 Bantuan Perawatan Kesehatan……………………………………………….......25
Pasal 42 Bantuan Biaya Rumah Sakit………………………………….…………….......….26
Pasal 43 Bantuan Biaya Bersalin………………………….……………………..…………...26
Pasal 44 Santunan Kematian………………………………………………………………….27
Pasal 45 Koperasi Karyawan……………………………………………………….…………27
Pasal 56 Program Keluarga Berencana………………..……………………….………..….28
PELUANG UKM DI NEGARA BRUNEI
BRUNEI SMALL MEDIUM ENTERPRISE
In April 1997, The Registrar of Companies and Names has at least 40,000 registered business under sole proprietorship or partnership and 2,000 companies. Almost 90 % of these are considered as small and medium enterprises(SMEs). These businesses have between 0 - 100 employees
.
In April 1997, The Registrar of Companies and Names has at least 40,000 registered business under sole proprietorship or partnership and 2,000 companies. Almost 90 % of these are considered as small and medium enterprises(SMEs). These businesses have between 0 - 100 employees
.As in other countries, SMEs has a great contribution to the economy. In 1994, SMEs contributed around 66.2 % to the nation's GDP (7th National Development Plan). This was estimated to rise to 68.4% in 1995. Brunei's SMEs also provides at least 70% of employment in the private sector. In the service and manufacturing sectors, the contribution of SMEs is estimated at 38 - 40%
General Philosophy on Economic Development and Investment
" We have always welcomed foreign investment. We are ready and willing to look at suggestions from would-be investors"
General Philosophy on Economic Development and Investment
" We have always welcomed foreign investment. We are ready and willing to look at suggestions from would-be investors"
His Majesty the Sultan and Yang Di-Pertuan of Brunei Darussalam
Industrial policies including manpower, ownership, government support and facilities remain open and flexible for all categories of industrial activities. Brunei Darussalam maintains a realistic approach where a variety of arrangements are feasible. Policies relating to ownership allow for full foreign ownership, majority foreign ownership and minority foreign ownership, as per the type of industry and situation. Only activities relating to national food security and those based on local resources require some level of local participation. Industries for the local market not related to national food security and industries for total export can be totally foreign owned. Overall, in Brunei Darussalam, any industrial enterprise will be considered.
While Brunei Darussalam aims for the development of industries it gives priority to ensuring the stability of the natural environment. As such, all sites are free from pollution and are ecologically well balanced. The Government philosophy is for sustainable development. Therefore, all polluting industries are banned and one of the continuing criteria for engaging any industry's participation is the impact on the environment.
While Brunei Darussalam aims for the development of industries it gives priority to ensuring the stability of the natural environment. As such, all sites are free from pollution and are ecologically well balanced. The Government philosophy is for sustainable development. Therefore, all polluting industries are banned and one of the continuing criteria for engaging any industry's participation is the impact on the environment.
Reasons to Invest in Brunei
Investors will find that Brunei Darussalam offers a favourable and conducive environment for a profitable investment. Some of the key reasons are:-
Brunei Darussalam is a stable and prosperous country which offers not only excellent infrastructure but also a strategic location within the ASEAN group of countries ;
Brunei Darussalam has no personal income tax, no sales tax, payroll, manufacturing or export taxes. Approved foreign investors can also enjoy a company tax holiday of up to 8 years;
Brunei Darussalam is a stable and prosperous country which offers not only excellent infrastructure but also a strategic location within the ASEAN group of countries ;
Brunei Darussalam has no personal income tax, no sales tax, payroll, manufacturing or export taxes. Approved foreign investors can also enjoy a company tax holiday of up to 8 years;
The regulations relating to foreign participation in equity are flexible. In many instances there can be 100 percent foreign ownership;
There are no difficulties in securing approval for foreign workers, ranging from labourers to managers;
There are no difficulties in securing approval for foreign workers, ranging from labourers to managers;
The costs of utilities are among the lowest in the region;
The local market, while relatively small, is lucrative and most overseas investors will encounter little or no local competition;
The living conditions in Brunei Darussalam are among the best and most secure in the region.
Above all else, His Majesty’s Government genuinely welcomes foreign investment in almost any enterprise and will ensure that you receive speedy, efficient and practical assistance with all your inquiries.
The local market, while relatively small, is lucrative and most overseas investors will encounter little or no local competition;
The living conditions in Brunei Darussalam are among the best and most secure in the region.
Above all else, His Majesty’s Government genuinely welcomes foreign investment in almost any enterprise and will ensure that you receive speedy, efficient and practical assistance with all your inquiries.
Kamis, 12 Februari 2009
Resensi Buku Smart Leadership
Paradoks Ketidakpastian Perusahaan / Organisasi
Semakin besar organisasi, maka akan semakin besar kompleksitas, keragaman, dan ketidakpastian yang berbaur sehingga akan makin sulit untuk menggabungkan orang-orang di dalamnya.
Setiap pimpinan senior, akan menghadapi dilema seperti ini dimana dia harus menjembatani berbagai perselisihan, perbedaan pendapat atau perbedaan kepentingan yang bersaing satu sama lain, dimana masing-masing pihak memberikan informasi dan berdebat secara meyakinkan untuk saling mengalahkan dan memenangkan gagasan maupun idea-ideanya.
Yang menjadi pertanyaan bagi seorang pemimpin adalah; "Bagaimana mereka bisa memecahkan masalah ini ?
Kaplan dan Norton memperkenalkan "The Balance Scorecard" yakni suatu sistem manajemen organisasi yang bertujuan memberi bobot sama pada instruksi manusia/sosial (yang meningkatkan pertumbuhan dan pembelajaran), efisiensi organisasi (proses bisnis), kebutuhan konsumen, dan persyaratan finansial (atau para pemegang saham yang mencari pengembalian finansial).
Sebuah buku yang menarik untuk kita baca bagi seorang Leader baik informal maupun formal seperti para Manager di suatu perusahaan.
Buku ini menjelaskan bagaimana seorang Pemimpin harus mempunyai visi yang jauh ke depan dan bertanggung jawab terhadap setiap pengambilan keputusan.
Beberapa teori dan pendekatan manajemen juga diulas seperti Konsep Balance Scorecard karya Kaplan dan Norton.
Kaplan dan Norton mengusulkan bahwa kita dapat merekayasa suatu sistem logis untuk mengelola dilema organisasi, dan dengan pengetatan serta disiplin manajemen yang tepat, dapat menghasilkan organisasi yang seimbang, efektif dan efisien.
Namun Kaplan dan Norton mengabaikan fakta bahwa pertukaran antara sudut pandang dan perintah yang berbeda selalu menantang dan mebutuhkan pemikiran, pikiran yang seimbang, pandangan strategis dan integritas. Inilah khususnya yang terjadi pada saat kita sebagai pemimpin tidak dapat memperhitungkan jawaban yang benar.
Lebih jauh lagi, ini bukan sekedar masalah membuat keputusan; para pimpinan juga harus memastikan bahwa keputusan itu masuk akal bagi semua orang.
Dalam ulasan terakhir buku ini dijelaskan tentang peran seorang pemimpin dalam mengatasi semua hambatan dengan cara mengelola waktu dan mendelegasikan tugas kepada bawahan serta mensosialisasikan visi dan nilai-nilai serta menjalankannya, sehingga para bawahan mengetahui kemana arah tujuan organisasi atau perusahaan akan dibawa.
Sumber : Buku "Smart Leadership", Jonathan Yudelowitz, Richard Koch, Robin Field, Penerbit PT. Elexmedia Komputindo, 2006
Rabu, 11 Februari 2009
Artikel ttg Dasar Penentuan Upah Minimum
Penelitian Komponen Kebutuhan Hidup Layak Sebagai Dasar Penentuan Upah Minimim
Dalam penetapan upah minimum di Indonesia didasarkan pada kebutuhan hidup pekerja lajang yang telah mengalami 2 (dua) kali perubahan yaitu pertama penetapan upah minimum yang didasarkan pada Kebutuhan Fisik Minimum (KFM) dan kedua didasarkan pada Kebutuhan Hidup Minimum (KHM).
Dalam penetapan upah minimum di Indonesia didasarkan pada kebutuhan hidup pekerja lajang yang telah mengalami 2 (dua) kali perubahan yaitu pertama penetapan upah minimum yang didasarkan pada Kebutuhan Fisik Minimum (KFM) dan kedua didasarkan pada Kebutuhan Hidup Minimum (KHM).
Adapun perubahan tersebut dikarenakan tidak sasuainya lagi penetapan upah berdasarkan kebutuhan fisik minimum, maka timbul perubahan disebut dengan kebutuhan hidup minimum (KHM). Namun dalam penetapan upah minumum berdasarkan KHM mendapat koreksi cukup besar dari pekerja, karena beranggapan bahwa akan berimplikasi pada rendahnya daya beli dan kesejahteraan masyarakat terutama pada pekerja tingkat level bawah, tetapi dengan beberapa pendekatan dan penjelasan langsung bagi pekerja, maka penetapan upah minimum berdasarkan KHM dapat berjalan dan diterima pihak pekerja maupun pengusaha.
Namun sesuai dengan perkembangan teknologi dan sosial ekonomi yang cukup pesat maka timbul pemikiran bahwa kebutuhan hidup pekerja bedasarkan kondisi "minimum" perlu dirubah menjadi kebutuhan hidup layak. Karena dianggap bahwa kebutuhan hidup layak dapat meningkatkan produktivitas kerja dan produksitivitas perusahaan serta pada akhirnya dapat meningkatkan produktivitas nasional.
Dari gambaran tersebut maka timbul permasalahan yaitu dalam menentukan kebutuhan hidup layak sampai saat ini belum ada kriteria maupun parameter apa yang akan digunakan sebagai penetapan kebutuhan hidup layak tersebut, sehingga perlu dilakukan penelitian ini.Adapun tujuan penelitian adalah untuk menyusun perangkat komponen kebutuhan hidup layak berikut jenis-jenis kebutuhan untuk setiap komponen.
Sumber data diperoleh dari responden dilapangan menunjukkan bahwa dari komponen dan jenis kebutuhan hidup minimum yang diajukan kepada responden terdapat 5 (lima) jenis komponen yaitu :
Komponen makanan dan miniman
Komponen perumahan dan fasilitas
Komponen sandang
Komponen kesehatan dan estetika
Komponen aneka kebutuhan Dengan dasar yang terdapat dalam komponen KHM sebagi awal tujuan kebutuhan hidup layak, ternyata responden sebagian besar menyetujui jenis dan komponen yang terdapat dalam KHM hanya perlu mendapat perubahan adalah kualitas dari barang yang diajukan maupun kuantitas jumlah barang yang dibutuhkan masih perlu ditambah, begitu juga terhadap pekerja, dari hasil yang diterima paling tidak dapat menyisihkan sebesar 20% sebagai tabungan, sehingga dengan asumsi bahwa upah minimum yang akan diterima pekerja akan naik.
Komponen makanan dan miniman
Komponen perumahan dan fasilitas
Komponen sandang
Komponen kesehatan dan estetika
Komponen aneka kebutuhan Dengan dasar yang terdapat dalam komponen KHM sebagi awal tujuan kebutuhan hidup layak, ternyata responden sebagian besar menyetujui jenis dan komponen yang terdapat dalam KHM hanya perlu mendapat perubahan adalah kualitas dari barang yang diajukan maupun kuantitas jumlah barang yang dibutuhkan masih perlu ditambah, begitu juga terhadap pekerja, dari hasil yang diterima paling tidak dapat menyisihkan sebesar 20% sebagai tabungan, sehingga dengan asumsi bahwa upah minimum yang akan diterima pekerja akan naik.
Sumber : http://www.depnakertrans.go.id/
Feisal Assegaf, Founder Talentamedia Consultant
Mempunyai pengalaman kerja di bidang Sales, setelah itu dipindahkan ke bagian Marketing, Public Relations, Interkoneksi/Teknik, General Services, dan terakhir di bidang Sumber Daya Manusia. Prestasi yang pernah diraih sebelum akhirnya memutuskan untuk mendirikan Talentamedia Consultant antara lain :
¨ Bonus tour ke Beijing selama 5 hari dari perusahaan PT. Komselindo atas melebihi target penjualan tahun 1996.
¨ Terpilih sebagai salah satu kandidat sebagai profesional/ praktisi Public Relations dari Majalah Who’s Who Professional USA, tahun 2000.
¨ Penghargaan dari PT. Mobile-8 Telecom atas kontribusi yang signifikan terhadap Pembangunan Proyek Infrastruktur Fase I sebagai Project Manager khususnya untuk bidang Interkoneksi, tahun 2004.
¨ Penghargaan dari PT. Mobile-8 Telecom, Tbk atas kontribusi yang signifikan atas Proyek Pembuatan Standard Operational Procedure (SOP), sebagai Project Manager, tahun 2005.
¨ Mendapatkan bonus dari perusahaan atas keberhasilan dalam pembuatan Proyek Job Description, Pengembangan Komunikasi Internal Karyawan serta Pemberdayaan Karyawan, tahun 2006.
¨ Mendapatkan bonus dari perusahaan atas keberhasilan dalam Pengembangan Sistem Informasi SDM untuk karyawan Outsource dan Permanen, tahun 2007.
Saat ini sebagai Founder Talentamedia Consultant yang mengkhususkan pada Program Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Riwayat pelatihan yang pernah diikuti diantaranya Industrial Relations Training, June, 2005. (Depnaker), Human Resources Management System Training, July 2005. (Oracle), Developing Compensation Strategy 2005, Managerial Leadership Training 2006, Marketing Revolution, 2007.
Pengalaman sebagai Trainer diantaranya
Alternative Public Relations Strategy in Cellular Industry, for the Public Relations Training, at Bogor, year of 2000.
The Basic and Campaign Good Public Relations, Seminar Career Days, Menara Bidakara, Jakarta, year of 2001.
Transfer Teknologi dan Proses Penciptaan Lapangan Kerja di Industri Selular, di Politeknik Universitas Indonesia, Jakarta, Juni, 2001.
Developing Rural Information (Kiat Mengembangkan Informasi di Daerah), Pemda Kab. Bandung (participant members from Bakohumas Kab. Bandung, Baleendah, year of 2002, dll.
Riwayat organisasi…….. Saat ini aktif sebagai Ketua Bidang Informasi dan Telematika di salah satu Organisasi Sosial Kemasyarakatan (Rabithah Alawiyyin) yang memiliki 38 cabang di seluruh Indonesia, dimana organisasi ini penekanannya terhadap pemberdayaan masyarakat untuk bidang Pendidikan, Ekonomi dan Sosial.
Beberapa artikel yang pernah ditulis dan dimuat di media cetak antara lain :
1. K-PROSEL, PROTECTION SYSTEM PIN MODEL, FORUM MAGAZINE, 1997
2. RUBRIK KONSULTASI SELULAR, RADAR BOGOR NEWSPAPER, 1999
3. SPIRIT, LAYANAN SELULAR PALING IRIT, KOMPAS, 1999.
4. GESIT, LAYANAN PRA-BAYAR PALING IRIT, KOMPAS, 2000.
5. RUBRIK KONSULTASI SELULAR, PIKIRAN RAKYAT NEWSPAPER BANDUNG, 2000.
6. Cellular Technology in Indonesia, Sinar Glodok, Daily Newspaper, June, 7th 2001, seven pages.
7. 3G, Multi Media in the Cellular Technology, (Suara Kara Daily Newspaper), tangle 26 dan 3 Oktober 2001.
8. Analysis for the Indonesia spectrum licenses fee, (Suara Kara Daily Newspaper, tanggal, 16 January 2002).
9. Looking Cellular Technology Development, ( Kompas Daily Newspaper, February, 11th, 2002.
10. Managing crisis in the Cellular Industry, (Kompas Daily Newspaper, May, 28th, 2002).
11. Prepaid Billing Technology, (Selular, Monthly Magazine, August, 2002)
12. USO, to overcome isolated area, (Kompas, Daily Newspaper, Pebruary, 2003).
Beberapa artikel yang pernah ditulis dan dimuat di media cetak antara lain :
1. K-PROSEL, PROTECTION SYSTEM PIN MODEL, FORUM MAGAZINE, 1997
2. RUBRIK KONSULTASI SELULAR, RADAR BOGOR NEWSPAPER, 1999
3. SPIRIT, LAYANAN SELULAR PALING IRIT, KOMPAS, 1999.
4. GESIT, LAYANAN PRA-BAYAR PALING IRIT, KOMPAS, 2000.
5. RUBRIK KONSULTASI SELULAR, PIKIRAN RAKYAT NEWSPAPER BANDUNG, 2000.
6. Cellular Technology in Indonesia, Sinar Glodok, Daily Newspaper, June, 7th 2001, seven pages.
7. 3G, Multi Media in the Cellular Technology, (Suara Kara Daily Newspaper), tangle 26 dan 3 Oktober 2001.
8. Analysis for the Indonesia spectrum licenses fee, (Suara Kara Daily Newspaper, tanggal, 16 January 2002).
9. Looking Cellular Technology Development, ( Kompas Daily Newspaper, February, 11th, 2002.
10. Managing crisis in the Cellular Industry, (Kompas Daily Newspaper, May, 28th, 2002).
11. Prepaid Billing Technology, (Selular, Monthly Magazine, August, 2002)
12. USO, to overcome isolated area, (Kompas, Daily Newspaper, Pebruary, 2003).
Materi Presentasi yang pernah dibuat antara lain :
1. Marketing Public Relations, Concept and Approach in the company, years of 1998
2. Basic Principle of Public relations, years of 2000
3. Public Relations Strategy in the Cellular Industry, years of 2001.
4. Transfer Technology in the Cellular Industry, years of 2001.
5. Marketing Public Relations from A to Z, years of 2001
6. Instant Public Relations, the applications for the Cellular Industry, years of 2002.
7. Interconnection Policy Analysis in Indonesia, 2003
8. Government Relation Strategy for the anticipate OTDA, 2003
9. Universal Services Obligation, 2004
10. Industrial Relations, Strategy and Approach to Employee, years of 2005
11. Human Capital Management Blue Print, years of 2005
12. Develop Internal Communication for Employee, years of 2006.
13. Guidelines and Activity in the Human Resources Area, 2006.
14. Threat and Opportunity of the Career and Jobs, years of 2007.
15. Human Resources Development Strategy, 2007.
1. Marketing Public Relations, Concept and Approach in the company, years of 1998
2. Basic Principle of Public relations, years of 2000
3. Public Relations Strategy in the Cellular Industry, years of 2001.
4. Transfer Technology in the Cellular Industry, years of 2001.
5. Marketing Public Relations from A to Z, years of 2001
6. Instant Public Relations, the applications for the Cellular Industry, years of 2002.
7. Interconnection Policy Analysis in Indonesia, 2003
8. Government Relation Strategy for the anticipate OTDA, 2003
9. Universal Services Obligation, 2004
10. Industrial Relations, Strategy and Approach to Employee, years of 2005
11. Human Capital Management Blue Print, years of 2005
12. Develop Internal Communication for Employee, years of 2006.
13. Guidelines and Activity in the Human Resources Area, 2006.
14. Threat and Opportunity of the Career and Jobs, years of 2007.
15. Human Resources Development Strategy, 2007.
Selasa, 10 Februari 2009
Bersahabat Dengan Kegagalan
Setiap kali pernah mengalami kegagalan dalam salah satu urusan yang kita jalani di dalam kehidupan. Kita perlu belajar dari Thomas Alfa Edison dalam menyikapi kegagalan. Ketika itu ribuan kali Thomas melakukan percobaan untuk menggunakan bola lampu. Karena berulangkali gagal. Teman-teman Thomas meledek, mentertawakan, bahkan ada yang mengganggap dia seorang yang gila.
Namun ketika dia diwawancarai oleh Napoleon Hill kemudian diajukan pertanyaan : “Mr. Edison, apa tanggapan Anda setelah ribuan kali usaha Anda gagal untuk menciptakan bola lampu” ? Thomas menjawab; “maaf siapa bilang gagal, Saya sekarang menjadi tahu bahwa ada ribuan cara yang tidak sesuai dengan apa yang saya inginkan. Dan saya juga menjadi tahu bahwa ada ribuan bahan di muka bumi ini yang tidak bisa digunakan untuk membuat bola lampu.
Thomas tidak menganggap bahwa percobaan ribuan kali yang telah dilakukan dianggap suatu kegagalan. Raja-raja kesuksesan ternyata juga raja-raja kegagalan. Contohnya, Soichiro Honda. Ia pernah membuat ring piston. Hasil karyanya itu dijual ke Toyota dan ternyata ditolak karena tidak memenuhi standar perusahaan. Apakah Dia berhenti atau menyerah? TIDAK. Dia mencoba berbagai model yang akhirnya diterima Toyota.
Begitu modelnya diterima, dia berusaha mendirikan pabrik sendiri agar mampu memenuhi permintaan Toyota. Keinginan Soichiro Honda tidak disetujui oleh pemerintah, karena ketika itu sedang dalam suasana perang. Dia tidak diberi semen oleh pemerintah. Dia menyerah ? TIDAK. Dia bersama teman-temannya justru mencari akal untuk membuat semen. Maka berdirilah pabrik milik Soichiro Honda.
Semasa perang, pabrik milik Soichiro Honda, terkena bom dua kali. Hampir semua fasilitas pentingnya luluh lantak. Dia menyerah ? TIDAK. Dia mendirikan kembali pabriknya dengan menggunakan barang-barang bekas yang ada. Tidak lama kemudian, gempa datang, kali ini, pabriknya rata dengan tanah. Cobaan berikutnya datang, krisis ekonomi setelah perang dunia kedua melanda seluruh dunia termasuk negara Jepang. Honda mengalami kebangkrutan total dan jatuh miskin. Sebagai manusia biasa, Honda pun oleng. Dia menyendiri dirumahnya beberapa saat. Tidak ingin larut lama dalam kesedihan, Honda kemudian mengikatkan sebuah mesin di sepedanya, dan jadilah Sepeda Motor. Ternyata orang-orang Jepang tertarik dengan ide Honda ini. Permintaan melonjak dan inilah cikal bakal lahirnya Honda Motor Company.
Jadi kalau Anda ingin menjadi orang hebat, maka Anda harus siap menerima kegagalan. Maka ketika kegagalan datang menerpa Anda, maka harus ditanamkan persepsi; Tuhan sedang menyempurnakan dan menguatkan hidup Anda. Kegagalan harus dihadapi bukan untuk ditakuti.
Para pemenang bukan takut dan menghindar dari kegagalan, tapi mereka berharap agar diberi kekuatan untuk menghadapi setiap kegagalan. So, bersahabatlah dengan kegagalan.
Sumber : Detik.com
Oleh : Jami Azzaini
Namun ketika dia diwawancarai oleh Napoleon Hill kemudian diajukan pertanyaan : “Mr. Edison, apa tanggapan Anda setelah ribuan kali usaha Anda gagal untuk menciptakan bola lampu” ? Thomas menjawab; “maaf siapa bilang gagal, Saya sekarang menjadi tahu bahwa ada ribuan cara yang tidak sesuai dengan apa yang saya inginkan. Dan saya juga menjadi tahu bahwa ada ribuan bahan di muka bumi ini yang tidak bisa digunakan untuk membuat bola lampu.
Thomas tidak menganggap bahwa percobaan ribuan kali yang telah dilakukan dianggap suatu kegagalan. Raja-raja kesuksesan ternyata juga raja-raja kegagalan. Contohnya, Soichiro Honda. Ia pernah membuat ring piston. Hasil karyanya itu dijual ke Toyota dan ternyata ditolak karena tidak memenuhi standar perusahaan. Apakah Dia berhenti atau menyerah? TIDAK. Dia mencoba berbagai model yang akhirnya diterima Toyota.
Begitu modelnya diterima, dia berusaha mendirikan pabrik sendiri agar mampu memenuhi permintaan Toyota. Keinginan Soichiro Honda tidak disetujui oleh pemerintah, karena ketika itu sedang dalam suasana perang. Dia tidak diberi semen oleh pemerintah. Dia menyerah ? TIDAK. Dia bersama teman-temannya justru mencari akal untuk membuat semen. Maka berdirilah pabrik milik Soichiro Honda.
Semasa perang, pabrik milik Soichiro Honda, terkena bom dua kali. Hampir semua fasilitas pentingnya luluh lantak. Dia menyerah ? TIDAK. Dia mendirikan kembali pabriknya dengan menggunakan barang-barang bekas yang ada. Tidak lama kemudian, gempa datang, kali ini, pabriknya rata dengan tanah. Cobaan berikutnya datang, krisis ekonomi setelah perang dunia kedua melanda seluruh dunia termasuk negara Jepang. Honda mengalami kebangkrutan total dan jatuh miskin. Sebagai manusia biasa, Honda pun oleng. Dia menyendiri dirumahnya beberapa saat. Tidak ingin larut lama dalam kesedihan, Honda kemudian mengikatkan sebuah mesin di sepedanya, dan jadilah Sepeda Motor. Ternyata orang-orang Jepang tertarik dengan ide Honda ini. Permintaan melonjak dan inilah cikal bakal lahirnya Honda Motor Company.
Jadi kalau Anda ingin menjadi orang hebat, maka Anda harus siap menerima kegagalan. Maka ketika kegagalan datang menerpa Anda, maka harus ditanamkan persepsi; Tuhan sedang menyempurnakan dan menguatkan hidup Anda. Kegagalan harus dihadapi bukan untuk ditakuti.
Para pemenang bukan takut dan menghindar dari kegagalan, tapi mereka berharap agar diberi kekuatan untuk menghadapi setiap kegagalan. So, bersahabatlah dengan kegagalan.
Sumber : Detik.com
Oleh : Jami Azzaini
Bagaimana Membangun Potensi Diri
Setiap orang dilahirkan memiliki potensi dan kemampuan yang berbeda-beda, sehingga bisa menghasilkan suatu kreatifitas dan inovasi yang berlainan.
Sayangnya tidak semua dari kita mengetahui potensi yang dimilikinya, sehingga ketika kesempatan itu datang, hilang begitu saja dan tidak menghasilkan manfaat positif pada diri kita.
Tips untuk Anda
Kenalilah potensi Anda sedini mungkin dengan cara mengenali kebiasaan-kebiasaan positif dan juga keinginan dalam diri kita yang tertuju kepada sesuatu yang kita senangi.
Carilah referensi dari berbagai sumber yang bisa menjadikan Anda mengenali potensi diri secara lebih dini. Temui seorang konsultan bidang karir dan potensi, kemudian bicaralah secara terbuka apa yang menjadi keinginan pada diri Anda.
Trik untuk Sukses
Konsisten dengan apa yang menjadi kelebihan pada diri Anda, jangan pernah menyerah ketika dihadapi masalah. Lihatlah peluang meskipun tantangannya sangat berat, karena dengan melihat peluang, maka fokus kita akan menjadi positif untuk berusaha memecahkan dan mencari solusinya.
Jangan lupa bangun network dengan orang-orang yang bisa menambah keyakinan pada diri Anda.
Sayangnya tidak semua dari kita mengetahui potensi yang dimilikinya, sehingga ketika kesempatan itu datang, hilang begitu saja dan tidak menghasilkan manfaat positif pada diri kita.
Tips untuk Anda
Kenalilah potensi Anda sedini mungkin dengan cara mengenali kebiasaan-kebiasaan positif dan juga keinginan dalam diri kita yang tertuju kepada sesuatu yang kita senangi.
Carilah referensi dari berbagai sumber yang bisa menjadikan Anda mengenali potensi diri secara lebih dini. Temui seorang konsultan bidang karir dan potensi, kemudian bicaralah secara terbuka apa yang menjadi keinginan pada diri Anda.
Trik untuk Sukses
Konsisten dengan apa yang menjadi kelebihan pada diri Anda, jangan pernah menyerah ketika dihadapi masalah. Lihatlah peluang meskipun tantangannya sangat berat, karena dengan melihat peluang, maka fokus kita akan menjadi positif untuk berusaha memecahkan dan mencari solusinya.
Jangan lupa bangun network dengan orang-orang yang bisa menambah keyakinan pada diri Anda.
Program Pemberdayaan Karyawan
Recognition untuk karyawan berprestasi, adalah suatu program yang dikemas secara periodik untuk memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi. Program ini bisa dibuat semenarik mungkin sehingga mendorong setiap karyawan untuk berlomba-lomba mendapatkan penghargaan tersebut.
Produktivitas/Produksi/Penghargaan Kualitas ...........Suatu program yang dikemas dengan tolok ukur produktivitas karyawan. Bisa dibuat secara periodik dan disesuaikan dengan kebutuhan organisasi secara keseluruhan.
Penghargaan Saran Karyawan.........Program ini dirancang untuk mendapatkan masukan yang bersifat konstruktif dari karyawan.
Penghargaan Customer Service.........Program ini bertujuan untuk meningkatkan nilai tambah aspek pelayanan suatu perusahaan melalui cara-cara yang memenuhi kriteria serivce excellence.
Penghargaan Pencapaian Target Penjualan.............. Program ini biasanya dibuat untuk Divisi Sales yang ingin meningkatkan penjualannya.
Penghargaan Tim/Kelompok...................... Program ini biasanya dibuat dalam rangka mencapai target organisasi yang bersifat projcet based.
Beberapa program pemberdayaan lainnya yang dapat diaplikasikan oleh perusahaan antara lain :
a. Penghargaan Kehadiran dan Keselamatan
b.Tanggung jawab Sosial / Program Sosial
c.Hari Jadi Karyawan / Perusahaan
d.Saham / Pemilikan
e.Promosi / Tanggung Jawab / Visibilitas
f.Jalan-Jalan / Even Khusus
g.Kontes
h.Program Sistem Point
b.Tanggung jawab Sosial / Program Sosial
c.Hari Jadi Karyawan / Perusahaan
d.Saham / Pemilikan
e.Promosi / Tanggung Jawab / Visibilitas
f.Jalan-Jalan / Even Khusus
g.Kontes
h.Program Sistem Point
Bagi perusahaan yang tertarik ingin mendapatkan informasi mengenai program ini bisa menghubungi kami melalui email : marketing@talentamedia.com.
Selamat mencoba.
Senin, 09 Februari 2009
Meng-Update 9 Skill Manajemen HR
Ketika mewawancarai calon karyawan, seorang staf HR harus mengikuti sejumlah prosedur baku untuk menguji kandidat tersebut. Antara lain dengan mencocokkan keahlian-keahlian yang dimiliki oleh kandidat berikut karakteristik personalnya dengan persyaratan yang dibutuhkan untuk posisi pekerjaan yang akan ditempatinya.
Menguji untuk mendapatkan orang yang paling tepat untuk mengisi jabatan tertentu hanyalah salah satu dari keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang profesional di departemen HR.
Pada dasarnya ada 9 keterampilan yang harus selalu di-up date oleh orang HR agar senantiasa siap menjalankan peran dan fungsinya sebagai mitra strategis bagi bisnis dalam mengelola karyawan.
1. OrganizationManajemen HR memerlukan langkah-langkah pendekatan. Data-data yang rapi, kemampuan mengelola waktu dengan baik, efisiensi personal merupakan hal-hal yang mendasar dalam fungsi HR. Sebagai pimpinan atau pun staf HR, Anda berurusan dengan kelangsungan hidup dan karir banyak orang. Ketika seorang manajer lini meminta data personal seorang karyawan atau meminta rekomendasi mengenai kompensasi yang sesuai dengan organsasi maupun industrinya, Anda tak bisa dengan enaknya mengatakan, "Tunggu ya, aku lihat dulu ada apa enggak."
2. MultitaskingMenjadi orang HR harus punya banyak "tangan". Pada menit ini Anda menghadapi karyawan yang sedang "curhat" tentang masalah pribadinya, menit berikutnya membereskan klaim biaya meeting yang diajukan karyawan lain, dan pada menit yang lain lagi memikirkan strategi rekrutmen yang tepat untuk situasi sekarang. Berbagai prioritas dan kebutuhan bisnis bergerak dan berubah dengan cepat. Klien A tidak mungkin menunggu dengan alasan bahwa Anda sedang sibuk dengan kolega B. Anda harus bisa meng-hadle semua.
3. Discretion and Business EthicsProfesional HR adalah hari nurani perusahaan, di samping juga penjaga kerahasiaan informasi. Seiring Anda melayani top management, Anda juga harus memastikan bahwa karyawan juga tetap berhak memiliki privasi yang terjaga.
4. Dual FocusProfesional HR harus mampu berdiri di tengah-tengah antara kepentingan dan kebutuhan karyawan dan manajemen. Ada saat ketika Anda harus mengabil keputusan untuk melindungi karyawan, dan pada saat yang lain Anda akan dihadapkan pada panggilan untuk melindungi organisasi, budaya dan nilai-nilainya. Dengan posisi ini, Anda akan mudah disalahpahami, dan kuncinya ada pada komunikasi.
5. Employee TrustKaryawan berharap pada orang HR untuk membela kepentingan mereka, tapi Anda juga dituntut untuk mendukung setiap kebijakan dari top management. Dengan menyeimbangkan antara dua kutub yang sama-sama menarik tangan Anda itu, maka Anda akan mendapatkan kepercayaan.
6. FairnessKomunikasi yang jelas, saluran aspirasi yang tersedia, adanya kesempatan bagi semua orang untuk mengemukakan pendapatnya, aturan yang ditegakkan dengan konsisten, mengembangkan sikap saling menghargai...itulah hal-hal yang harus dijaga untuk menciptakan suasana keterbukaan di kantor.
7. Dedication to Continuous ImprovementProfesional HR harus selalu siap membantu manajer mendampingi dan mengembangkan karyawan di lini masing-masing. Dengan begitu, kemajuan dan inovasi bisa berkelanjutan, dan jika perlu dibarengi dengan pemanfaatan teknologi untuk meningkatkan fungsi HR sendiri.
8. Strategic OrientationBerpikir ke depan adalah bagian dari peran kepemimpinan dan strategi manajemen yang dimiliki orang HR. Mengisi kebutuhan perusahaan akan tenaga kerja berkualitas, merancang skema penggajian yang baik, memberi pelatihan kepada karyawan untuk mendukung pertumbuhan bisnis merupakan perwujudan dari ungkapan yang sudah sering Anda katakan di mana-mana bahwa, "Karyawan adalah aset terpenting."
9. Team OrientationDalam dunia bisnis saat ini, tim adalah raja. Manajer HR harus senantiasa memahami dinamika tim yang ada, dan melakukan upaya untuk menjaga semangat kebersamaan dan membuat tim bekerja dengan baik.
Sumber : Portalhr.com
Bill Gates, Keunggulan, Determinasi, dan Berfikir Positif
Jika meneliti rahasia sukses Bill Gates, saya menemukan banyak hal yang positif. Namun bukan berarti semua yang dia lakukan adalah positif, karena hanya Rasulullah saw serta para nabi lainnya yang serba positif tanpa cela. Selama yang namanya manusia, tentu saja memiliki banyak kekurangan. Donald Trump dan juga Bill Gates yang akan dibahas disini memiliki karakter negatif yang sebaiknya tidak kita tiru. Saya hanya akan menulis hal positif yang bisa kita tiru untuk meraih sukses.
Jika melihat sosok Bill Gates, saya melihat ada 3 kualitas utama yang dia miliki. Tiga kualitas tersebut ialah keunggulan, determinasi, dan berpikir positif. Mari kita bahas satu persatu tentang ketiga kualitas ini.
1. Keunggulan. Sejak kecil Bill Gates sudah dikenal sebagai ahli membobol sistem keamanan komputer. Sejak SMA dan saat dia kuliah (sebelum berhenti) dia sudah melahap banyak buku bisnis dan hukum perusahaan. Dia sejak muda sudah sangat piawai dengan masalah hukum perusahaan. Sementara banyak diantara kita yang mengabaikan membaca buku dengan alasan “ah terori”. Ini adalah bantahan kepada mereka yang masih enggan untuk belajar dengan membaca buku dan produk pendidikan lainnya. Membaca buku adalah sangat bermanfaat untuk meraih sukses.
1. Keunggulan. Sejak kecil Bill Gates sudah dikenal sebagai ahli membobol sistem keamanan komputer. Sejak SMA dan saat dia kuliah (sebelum berhenti) dia sudah melahap banyak buku bisnis dan hukum perusahaan. Dia sejak muda sudah sangat piawai dengan masalah hukum perusahaan. Sementara banyak diantara kita yang mengabaikan membaca buku dengan alasan “ah terori”. Ini adalah bantahan kepada mereka yang masih enggan untuk belajar dengan membaca buku dan produk pendidikan lainnya. Membaca buku adalah sangat bermanfaat untuk meraih sukses.
2. Determinasi Tinggi. Hal ini bisa digambarkan dengan kebiasaan tidurnya yang aneh. Dia biasa melek sampai 36 jam atau lebih, kemudian dia tidur 10 jam, bangun, membeli pizza, dan bekerja kembali. Saat membangun bisnis, Bill hidup “hanya” di depan komputer, makan dan tidur juga disana. Mungkin hanya buang air saja dia harus meninggalkan komputer. Tentu saja ini tidak usah kita tiru, karena ini berlebihan. Kita masih punya kehidupan lainnya selain bisnis. Namun hikmah yang bisa kita ambil ialah, untuk sukses memang diperlukan kerja keras dan komitmen yang tinggi.
3. Berpikir Positif. Bill Gates menganut prinsip berpikir positif, yaitu jika dia berpikir bisa maka dia bisa. Dia memiliki keyakinan yang sangat tinggi dan sangat percaya diri. Saat masih SMA dia mengatakan: “Saya akan mencetak 1 juta dolar saya yang pertama pada usia 25 tahun.” Saat itu, US$ 1 jt adalah sangat besar (bahkan sekarang juga masih sangat besar), dan keluar dari mulut seorang ABG. Buktinya, saat Bill berusia 24 tahun, Microsoft telah berpenghasilan 7 juta dolar Amerika hanya dengan 40 orang karyawan. Jika Anda mencari-cari bukti hukum daya tarik (law of attraction) dan berpikir positif, maka buktinya sudah ada di depan mata Anda. Selain itu dia memiliki pandangan ke depan sangat jauh untuk memprediksi apa yang akan terjadi dimasa mendatang.
Kualitas lain yang dia miliki, namun bukan khas dia, ialah kemampuan manajemen yang sangat baik ditambah kemampuan hukum yang dia pelajari semenjak remaja. Saya simpulkan, jika Anda ingin seperti Bill Gates atau sekedar mendekatinya, maka belajarlah, raihlah keunggulan, bekerja keras, dan tetaplah berpikiran positif.
Sumber : www.motivasi-islami.com
Sumber : www.motivasi-islami.com
Membuat Panduan Tata Cara Pembagian Tugas
TATA CARA PEMBAGIAN WEWENANG DAN OTORITAS
Pasal 1
Tujuan
Sesuai dengan kebutuhan manajemen perusahaan, dengan membagikan secara jelas wewenang dan otoritas terhadap personil pada tiap-tiap tingkat jabatan, untuk mencapai delegasi wewenang dan pertanggung jawaban dan meningkatkan efisiensi kerja perusahaan.
Pasal 2
Tingkat Wewenang / Otoritas
Sesuai dengan struktur organisasi perusahaan, dibagi atas 9 (sembilan) tingkat :
Chief Executive Officer
Director
Senior Vice President
Vice President
Senior Manager
Manager
Supervisor
Staff
Junior Staff
Pasal 3
Pembagian Wewenang & Otoritas
Pembagian wewenang/otoritas untuk personil pada tiap tingkat jabatan ádalah sesuai dengan Daftar Wewenang/Otoritas.
Pasal 4
Penjelasan
Untuk permohonan pembayaran terhadap bukti-bukti transaksi yang telah disahkan sebelumnya dengan Nota Permohonan Khusus, dan/atau untuk permohonan pembayaran terhadap kontrak (Surat Perjanjian) yang telah diikat dengan persetujuan atasan sesuai dengan wewenang/otoritas, maka untuk pengesahannya cukup oleh Vice President saja, untuk meringankan beban tugas pimpinan perusahaan.
Terhadap pembayaran selain pemberian kado, sumbangan serta pinjaman sementara yang berkaitan dengan otorisator (The Authorities) sendiri, apabila telah ada ketentuan standar tarif dari perusahaan, maka prosedur pengesahannya adalah pengajuan permohonannya diwakili oleh petugas yang setingkat dibawahnya atau sekertarisnya, lalu disahkan oleh Otorisator sendiri pada kolom pengesahan.
Untuk kasus yang karena kebutuhan sebenarnya melampaui jumlah yang telah disetujui sebelumnya (termasuk jumlah uang dan kuantum), maka untuk pengesahannya harus diminta persetujuan kembali sesuai dengan prosedur pengesahannya.
Jika disebabkan lokasi kerja yang berbeda, kebutuhan tugas atau karena dinas dan cuti, otorisator boleh memberikan otorisasi sesuai dengan otoritasnya kepada petugas yang terkait untuk melakukan pengesahan. Prosedurnya adalah mengisi Nota Pemberitahuan Otorisasi, mengisi secara jelas uraian otorisasinya, sebab otorisasi dan masa berlaku, lalu disahkan oleh CEO sebagai dasar untuk pelaksanaannya. Nota Pemberitahuan Otorisasi rangkap dua, lembar ke-1 untuk Bagian Akunting, lembar ke-2 sebagai arsip dan pegangan oleh penerima otoritas. dst.....................................................
Pasal 1
Tujuan
Sesuai dengan kebutuhan manajemen perusahaan, dengan membagikan secara jelas wewenang dan otoritas terhadap personil pada tiap-tiap tingkat jabatan, untuk mencapai delegasi wewenang dan pertanggung jawaban dan meningkatkan efisiensi kerja perusahaan.
Pasal 2
Tingkat Wewenang / Otoritas
Sesuai dengan struktur organisasi perusahaan, dibagi atas 9 (sembilan) tingkat :
Chief Executive Officer
Director
Senior Vice President
Vice President
Senior Manager
Manager
Supervisor
Staff
Junior Staff
Pasal 3
Pembagian Wewenang & Otoritas
Pembagian wewenang/otoritas untuk personil pada tiap tingkat jabatan ádalah sesuai dengan Daftar Wewenang/Otoritas.
Pasal 4
Penjelasan
Untuk permohonan pembayaran terhadap bukti-bukti transaksi yang telah disahkan sebelumnya dengan Nota Permohonan Khusus, dan/atau untuk permohonan pembayaran terhadap kontrak (Surat Perjanjian) yang telah diikat dengan persetujuan atasan sesuai dengan wewenang/otoritas, maka untuk pengesahannya cukup oleh Vice President saja, untuk meringankan beban tugas pimpinan perusahaan.
Terhadap pembayaran selain pemberian kado, sumbangan serta pinjaman sementara yang berkaitan dengan otorisator (The Authorities) sendiri, apabila telah ada ketentuan standar tarif dari perusahaan, maka prosedur pengesahannya adalah pengajuan permohonannya diwakili oleh petugas yang setingkat dibawahnya atau sekertarisnya, lalu disahkan oleh Otorisator sendiri pada kolom pengesahan.
Untuk kasus yang karena kebutuhan sebenarnya melampaui jumlah yang telah disetujui sebelumnya (termasuk jumlah uang dan kuantum), maka untuk pengesahannya harus diminta persetujuan kembali sesuai dengan prosedur pengesahannya.
Jika disebabkan lokasi kerja yang berbeda, kebutuhan tugas atau karena dinas dan cuti, otorisator boleh memberikan otorisasi sesuai dengan otoritasnya kepada petugas yang terkait untuk melakukan pengesahan. Prosedurnya adalah mengisi Nota Pemberitahuan Otorisasi, mengisi secara jelas uraian otorisasinya, sebab otorisasi dan masa berlaku, lalu disahkan oleh CEO sebagai dasar untuk pelaksanaannya. Nota Pemberitahuan Otorisasi rangkap dua, lembar ke-1 untuk Bagian Akunting, lembar ke-2 sebagai arsip dan pegangan oleh penerima otoritas. dst.....................................................
Cara Membuat Analisa Beban Kerja
AUDIT SDM (WORK FORCES ANALYSIS)
BAGIAN I
(DIISI OLEH DIVISI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT)
1. Nama karyawan :
2. NIK :
3. Nama Jabatan :
4. Pengalaman kerja : …………..tahun ………………..bulan
5. Umur : ………………….
6. Tahun dalam jabatan ini : ………………………..
7. Riwayat pekerjaan :
Nama jabatan/pekerjaan : ………………………. Dari : ………. s/d ………..
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
BAGIAN II
(DIISI OLEH KARYAWAN)
8. Keterampilan yang dikuasai (tuliskan keterampilan yang dikuasai di bawah ini, meskipun tidak dipergunakan sekarang)
a. Keterampilan Utama :
b. Keterampilan Penunjang :
9. Peralatan /mesin/teknologi yang dikuasai penggunaannya : ……………………..............................................................................
10. Kemampuan di dalam penggunaan komputer : ........................................................................................
11. Kemampuan penggunaan teknologi lainnya : ..................................................................................
12. Kemampuan Bahasa Asing :
a. Bahasa Inggris : ..................................................
b. Bahasa Arab : ..................................................
c. Bahasa lainnya : ...................................................
13. Tugas Pokok Sekarang :
a. ..................................................................................................
b. ..................................................................................................
c. ..................................................................................................
d. ..................................................................................................
e. ..................................................................................................
14. Tugas tambahan/pendukung :
a. ..................................................................................................
b. ..................................................................................................
c. ..................................................................................................
d. ..................................................................................................
e. ..................................................................................................
15. Tuliskan semua tanggung jawab dalam hubungan dengan :
a. Peralatan kerja : ....................................................................................................................................................................................................................................................................................
b. Pengelolaan Anggaran/Dana : ....................................................................................................................................................................................................................................................................................
c. Keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja : ....................................................................................................................................................................................................................................................................................
d. Supervisi pekerja : ....................................................................................................................................................................................................................................................................................
16. Latar belakang pendidikan, kursus-kursus/pelatihan, yang berhubungan dengan keterampilan dalam bidang bisnis di perusahaan ini, meskipun tidak dipergunakan pada saat ini :
a. Perguruan Tinggi : ...............................................................................
b. Kursus-kursus :
(1) ..........................................................................................................
(2) ..........................................................................................................
(3) .........................................................................................................
c. Pelatihan jabatan :
(1) ........................................................................................................
(2) ........................................................................................................
(3) ........................................................................................................
(4) ........................................................................................................
d. Penghargaan :
(1) ..........................................................................................................
(2) ..........................................................................................................
(3) ..........................................................................................................
BAGIAN III
(DIISI OLEH YANG MENDUDUKI JABATAN MANAJERIAL)
17. Manajer Bidang : ......................................................
18. Jumlah pekerja yang dipimpin/disupervisi : ........................ orang.
19. Jenis pekerjaan yang dikelola : .......................................................
20. Jumlah total anggaran yang dikelola : .......................................................
21. Tugas-tugas dalam mengelola bawahan : .......................................................
22. Pelatihan di bidang manajemen yang pernah diikuti : ...................................................
a. ....................................................................., lamanya : ....................................
b. ......................................................................, lamanya : ....................................
c. ......................................................................, lamanya : ....................................
23. Tugas-tugas manajerial sebelumnya :
a. ......................................................................, lamanya : ....................................
b. ......................................................................, lamanya : ....................................
c. ......................................................................, lamanya : ....................................
24. Gagasan/Inisiatif Bisnis (domestik/internasional) yang dilaksanakan :
a. .............................................................................................................................
b. .............................................................................................................................
c. .............................................................................................................................
25. Pengalaman/kunjungan bisnis internasional :
a. ......................................................................., lamanya : ....................................
b. ......................................................................., lamanya : ....................................
c. ......................................................................., lamanya : ......................................
26. Komentar manajerial yang ingin disampaikan : ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
BAGIAN IV
(DIISI OLEH DIVISI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT DENGAN MASUKAN DARI ATASAN MASING-MASING)
27. Hasil Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (Penilaian Kerja) terakhir dilampirkan : ..................................................................................................................................................................................
28. Kesiapan untuk dipromosikan (secara umum) :
a. Untuk Jabatan : ...........................................................................................
b. Alasan : .......................................................................................
29. Kelemahan/Kekurangan dalam bekerja sekarang :
a. .................................................................................................................................
b. .................................................................................................................................
c. .................................................................................................................................
30. Perlu/tidak perlu, dipindahkan dengan alasan : .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Identitas Karyawan :
(Nama Jelas)
Tanda tangan
Tanggal
Atasan Langsung
(Nama Jelas)
Langganan:
Komentar (Atom)
